精益生產的案例
人才都走了，還談個屁精益生產？
從精益生產起源和發展的歷程來看，精益生產所有的理念和方法基本上都是基于員工相對穩定基礎上的，無論是精益生產應用比較廣泛的日本或美國，都未曾真正面對過中國目前如此突出的員工高流失率的問題。可以說，這是一個有中國特色的問題。
因此，當中國企業開始應用精益生產時，很快就發現，員工的高流失率對精益生產的效果帶來很大影響，這些影響主要體現在：
影響生產線的平衡
精益生產要求生產線的每一個站點按照節拍來平衡生產，員工流失勢必對整個產線的平衡產生影響。
轉款過程中的效率低
產前準備工作是精益生產的一項重要工作，而產前培訓做的好不好，又是影響生產上線的最大關鍵。往往培訓好員工，在上線時，員工卻突然離職，導致整個生產安排出現異常，影響到最終的大貨生產。
培訓困難
精益生產線往往對員工有更高的理論和技術的要求，而企業要投入更多的資源來培訓新員工，尤其對勞動密集型的企業，對員工的培訓工作更為繁重。更為頭痛的是，員工剛開始熟悉了解精益的理念、方法和管理的時候，很快又離開了企業，這讓眾多的精益推行者疲于應付，甚至失去耐心，也是很多企業放棄精益生產的原因之一。
影響精益企業文化
員工頻繁流失與補充，缺乏企業的歸屬感和參與度，無法很好地融入精益企業的戰略和體系中，精益文化和改善氛圍很難建立及延續，很多企業久而久之也就是擺放了一個“U”型而已，并非是真正的精益生產。
所有這些影響，讓精益生產的推行者不得不花更多的時間來解決精益生產如何適應員工高流失率的狀況。那我們如何更有效的在這種情況下推動精益生產？
展開 模具廠人才都走了，還談什么精益生產？
都是我創作的動力，期待你的加入
招工難、員工流失率高正成為社會和企業日益頭痛的勞動力問題，與此同時，精益生產在中國各行業也正如雨后春筍般蓬勃發展，越來越多的企業意識到通過實施精益生產減少庫存、縮短周期、降低成本的重要性與迫切性。然而，中國企業在實施精益生產并享受精益生產帶來的效益時，卻常常面臨著員工高流失率下如何應用精益生產的困境。
從精益生產起源和發展的歷程來看，精益生產所有的理念和方法基本上都是基于員工相對穩定基礎上的，無論是精益生產應用比較廣泛的日本或美國，都未曾真正面對過中國目前如此突出的員工高流失率的問題。可以說，這是一個有中國特色的問題。
因此，當中國企業開始應用精益生產時，很快就發現，員工的高流失率對精益生產的效果帶來很大影響，這些影響主要體現在：
影響生產線的平衡
精益生產要求生產線的每一個站點按照節拍來平衡生產，員工流失勢必對整個產線的平衡產生影響。
轉款過程中的效率低
產前準備工作是精益生產的一項重要工作，而產前培訓做的好不好，又是影響生產上線的最大關鍵。
展開 工廠實施精益生產，從這些原則做起！
工廠在實施精益生產方式時，不要急功近利，要著眼長遠打算。
改善無小事，只要有機會就去改善，一步一步腳踏實地，見微知著，精益從小事著手。
1. 管理決策以長期理念為基礎，即使因此而犧牲短期利益
實施精益生產也一樣，要有一個長期發展戰略規劃。因為精益生產不可能一蹴而就。日本豐田汽車實行精益生產也是經過長期的艱苦探索。從提出了準時制的理念到成為一種先進的生產模式。
因此，在實施精益生產方式時，不要急功近利，要有長遠打算。改善無小事，只要有機會就去改善，這是本人之拙見。一步一步腳踏實地，見微知著，精益從小事著手。
2. 建立無間斷的操作流程以使問題浮現
所謂無間斷的操作流程，就是連續流生產。根據單件產品生產的消費節拍（Takt）、用戶訂購產品的速度來安排生產流程，及時滿足消費者的需求。在確定生產節拍后，要分析流程圖，哪些流程有附加價值，哪些流程無附加價值，減少無附加價值的流程，以提高過程績效。
3. 實行拉式生產制度以避免生產過剩
所謂拉式（Pull）生產制度是以客戶需求為驅動的生產制度。以客戶訂單量為依據，確定生產計劃和日程安排。而實現拉式生產制度的基本方式就是看板管理（Kanban）。看板是工廠和供應商都與用戶的節拍時間保持同步的一種方法。
4. 使工作負荷水準穩定（生產均衡化）
為使工作負荷水準穩定，要進行線平衡分析，盡量使各工序平衡和單件產品生產時間相匹配。
5.
展開 工廠實施精益生產，從這些原則做起！
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工廠在實施精益生產方式時，不要急功近利，要著眼長遠打算。
改善無小事，只要有機會就去改善，一步一步腳踏實地，見微知著，精益從小事著手。
1. 管理決策以長期理念為基礎，即使因此而犧牲短期利益
實施精益生產也一樣，要有一個長期發展戰略規劃。因為精益生產不可能一蹴而就。日本豐田汽車實行精益生產也是經過長期的艱苦探索。從提出了準時制的理念到成為一種先進的生產模式。
因此，在實施精益生產方式時，不要急功近利，要有長遠打算。改善無小事，只要有機會就去改善，這是本人之拙見。一步一步腳踏實地，見微知著，精益從小事著手。
2. 建立無間斷的操作流程以使問題浮現
所謂無間斷的操作流程，就是連續流生產。根據單件產品生產的消費節拍（Takt）、用戶訂購產品的速度來安排生產流程，及時滿足消費者的需求。在確定生產節拍后，要分析流程圖，哪些流程有附加價值，哪些流程無附加價值，減少無附加價值的流程，以提高過程績效。
3. 實行拉式生產制度以避免生產過剩
所謂拉式（Pull）生產制度是以客戶需求為驅動的生產制度。以客戶訂單量為依據，確定生產計劃和日程安排。而實現拉式生產制度的基本方式就是看板管理（Kanban）。看板是工廠和供應商都與用戶的節拍時間保持同步的一種方法。
4.
展開 
譚建榮院士：智能制造不能替代制造技術
精益生產日本人可以做，但是美國人總結出來的，還是美國教授棋高一著，把它歸納出來，能夠共享。
制造業現在比較困難，按質按量交付，人員的效率、庫存、質量問題、成本問題，搞生產的人員整天忙于救火。更嚴重的是研發人員不足，出現大量問題。供應商不能保證交付等等。
在這樣的背景下，精益生產方式就應運而生。精益生產，一個精，一個益。“精”就是少而精，Lean Production。就像減肥一樣，人需要減肥，生產過程同樣要減肥。少而精不同于其他的生活方式。“益”就是取得最大的效益，多品種、少批量。最早是美國麻省理工學院在國際汽車計劃研究項目中提出來的。日本豐田公司的生產方式是適合制造企業的生產組成方式，精益生產是麻省理工學院對日本TPS的贊譽。我們很多人認為精益生產是日本人搞的，實際上是美國人的理念。
除了精益生產以外，美國人又提出了準時生產的概念。準時生產非常重要，聯合在一起，現在的提法是精準生產。后來我們國家也采納了精準這個詞，在很多領域進行了應用。比如，中央現在也提出精準扶貧。精準就是精益生產和準時生產加起來叫精準生產。但是，我們又把它廣義化了，用在別的領域了，甚至用在社會科學很多領域。這是一個普遍的先進理念。
精益生產的基本思想是在需要的時候按需要的量生產出需要的產品。它是準時生產方式之一。精益生產的核心是零庫存和快速反應市場變化。它有五個原則，首先是價值原則。我們生產的產生具有高度附加值。還有價值流原則、流動原則、需求拉動原則和完美性原則。對于我們降低成本、改善質量、縮短生產周期非常必要，也非常重要。
它有六個方面的追求，品質追求是零缺陷，具體來說是穩健生產，是百萬分之一的次品率；追求在制品最少化原則；盡可能讓生產平衡與匹配；追求生產效率的極限化原則；追求生產計劃能夠變動的原則；追求統一協調的生產和物料管理的原則。
展開 模具廠人才都走了，還談什么精益生產？
03
培訓困難
低成本生產線往往對員工有更高的理論和技術的要求，而企業要投入更多的資源來培訓新員工，尤其對勞動密集型的企業，對員工的培訓工作更為繁重。
更為頭痛的是，員工剛開始熟悉了解精益的理念、方法和管理的時候，很快又離開了企業，這讓眾多的LCIM推行者疲于應付，甚至失去耐心，也是很多企業放棄的原因之一。
04
影響企業文化
員工頻繁流失與補充，缺乏企業的歸屬感和參與度，無法很好地融入LCIM企業的戰略和體系中，LCIM文化和改善氛圍很難建立及延續，很多企業久而久之也就是擺放了一個“U”型而已，并非是真正的低成本生產方式。
所有這些影響，讓精益生產的推行者不得不花更多的時間來解決低成本生產方式如何適應員工高流失率的狀況。
那我們如何更有效的在這種情況下推動LCIM低成本制造呢？
展開 汽車零部件行業的分析
在管理運作模式方面，“制定零部件專項發展規劃，對汽車零部件產品進行分類指導和支持，引導社會資金投向汽車零部件生產領域，促使有比較優勢的零部件企業形成專業化、大批量生產和模塊化供貨能力。對能為多個獨立的汽車整車生產企業配套和進入國際汽車零部件采購體系的零部件生產企業，國家在技術引進、技術改造、融資以及兼并重組等方面予以優先扶持。汽車整車生產企業應逐步采用電子商務、網上采購方式面向社會采購零部件。 ”
從當前汽車零部件行業的發展趨勢來看，國際流行的管理模式為多品種、小批量，準時制和模塊化的精益供應鏈模式，這一模式已為世界各國的汽車零部件行業巨頭所采用并經過三十多年的發展，結合企業信息化的潮流，已成為汽車零部件行業的準則。因此，汽車零部件行業企業的信息化應從管理模式的角度出發，尋求專業領域的專家顧問進行管理流程的優化，尋求具有汽車行業背景的專業管理系統作為應用平臺，這也是汽車行業汽車選擇信息化平臺的基本原則。
（三） 汽車零部件行業企業的管理模式
精益供應鏈由這樣幾個要素構成：
? 精益生產體系 ? 精益物流 ? 產品聯合設計
1．精益生產體系
精益生產體系是以客戶驅動為核心的生產方式，其生產準則為在適當的時間生產適當數量的客戶要求的產品，因此能充分滿足多品種、小批量和交貨時間短的汽車市場的要求。從實現的手段來看，精益生產區別于常規的生產方式有如下幾個特點： － 消除任何形式的浪費 － 緊湊的產品生產流程 － 小批量，多品種的投產技術 － 工裝設備的管理技術 － 以看板為核心底車間底層控制方式 下面就這幾方面的特點進行介紹。
展開 工業工程運用的挑戰及應對措施（轉）
6.精益文化積累
精益生產是企業提高質量和生產率的基礎，是降低企業生產成本的有力保障。精益生產是日本豐田汽車公司將工業工程（IE）理論與實踐應用于企業管理的一種創新模式，如今精益生產已經成為先進制造的代名詞，精益文化已成為企業追求和向往的新目標。工業工程在企業推廣的最高境界是在本企業中形成精益的企業文化，使企業上上下下真正以主人翁的心態進行工作與思考。只有這樣，才能使工業工程在本企業生根發芽，才能將精益生產方式真正落到實處。因此，企業在推行和推廣精益生產管理的時候，要最大限度地在企業上下營造出一種持續改善的精益化生產氛圍［10］，使員工參與到精益化活動中，形成精益化生產格局。同時，大力開展有關精益生產的業務培訓，使企業全體員工形成積極的精益化思維，讓精益化思想在企業中永駐。
四、結語
工業工程在中國企業的應用尚處于初級階段，推廣和應用具有現代技術和管理理念的工業工程是全面改善我國企業（尤其是制造業）管理水平的必經之路。工業工程在企業的應用與改革要適應新時代的發展要求，加強工業工程在企業的宣傳、培訓、教育和試點工作的同時，必須對工業工程進行應用創新。工業工程應用的關鍵是在企業采用精益生產并輔之與其配套的組織變革，雙管齊下，推動生產體系徹底變革，實現經濟增長方式由粗放型向集約型轉變。總之，工業工程是中國企業的興業之道、成功之術，但要實現其在中國企業的全面應用還有很長的路要走。
本文作者：張福興、李軍、王健、李寧寧
展開 制造業必須要懂的精益生產是什么？
制造業必須要懂的精益生產是什么？
汽車大觀｜雷克薩斯：當“饑餓營銷”遇到“芯荒”困局
豐田是日本精益生產模式的締造者，也是全球車企精益生產的楷模。
豐田的精益生產追求以越來越少的投入，創造盡可能多的價值。核心就是，通過“及時適量”、“零庫存”、“看板”等現場管理手段，實現“訂貨生產”，從而確保產品質量并降低成本。
這套精益生產管理模式，幫助豐田成為全球最賺錢的車企，利潤率第一。
對于中國市場，雷克薩斯顯然將精益生產運用到了極致。訂單排產、不壓庫存、不國產，長期讓消費者加價提車，堅持“饑餓營銷”。
為什么要如此？也許可以從以下幾個方面分析一二。
一是中國本來就不是雷克薩斯的首發陣地，亦不是最重要戰場，北美才是。進入中國市場初期，謹慎的日本人本身就帶著更多嘗試的意味，犯不著冒激進虧損的風險。這與BBA押注中國市場的決絕，截然不同。
二是雷克薩斯確實注重產品品質，愛惜羽毛，在選擇國外生產這件事上慎之又慎。當年一心搶占北美市場，也堅持多年日本本土工廠生產，出口北美。
直到2000年后，才在豐田位于加拿大安大略省劍橋市的工廠，增加了雷克薩斯生產線，首次在日本本土以外的地方進行生產。而其首次在美國肯塔基州喬治城工廠的投產，則到了2015年。這種謹慎，顯然獨具雷克薩斯特色。
據傳2015年前，雷克薩斯曾就中國國產一事，派工程師團隊在中國進行了長達一年時間的實地考察評估，最終得出中國工廠生產標準和工藝不能達到“豐田特級生產標準”的結論，雷克薩斯中國生產計劃宣告擱置。
三是中國人對于“進口”的偏愛多年不減。以前，由于中國工業基礎薄弱，導致很長時期內，無論是汽車還是其他民用工業制品，都讓消費者形成了“進口品牌才是好”的思維定式。直到近幾年，國貨、自主品牌的地位才逐漸提升。
展開 忽視這一點，工業幾點零都是零！
日本工業崛起盡管有朝鮮戰爭提供巨大市場等外在因素，但精益生產在此過程中也是功不可沒的。
依靠精益生產，豐田公司在設備、技術遠不及美國同行的情況下，從當時的生產效率僅為美國福特公司的1/8，幾年后利潤反變為美國通用汽車公司的10倍，效果驚人。
精益生產到底是什么?很多中國人去看完回來說是零庫存，是準時生產，筆者說他們只是看到了結果。
美國人花費了數百萬美金研究豐田的生產管理模式，最后的結論是LEAN PRODUCTION，就是過程減少浪費的意思。筆者說美國人只是看到過程，只是看到了表象，精益生產的確強調的是減少浪費，提高效率，降低成本。筆者認為他們說的都對，但不深入，精益生產實質上是一種獨特的企業文化。
舉個例子大家就清楚了，精益生產講的是全員參與，持續改善。這是一種真正以廠為家、從現場抓起，從點滴做起，積極尋求最優的過程。豐田公司在70年代每年收到的員工改良建議超過70萬件，82%的被采納，員工參與率超過65%，平均每人每月超過2件!
我們想一想，每人每月2件合理化建議，一個企業每年70萬件，這是一種多么狂熱、多么全心全意的工作狀態，有這種把企業的事情當做自己的事情，千方百計地把事情做好的心態，什么樣的合理方案想不到?什么樣的企業效益能不好?
因此，筆者認為精益生產不僅僅是一種生產模式，更是一種企業文化，是一種企業精神，減少浪費、改善生產是它的重要表現手段而已。
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精益生產 加速“智”造 | 興泰科技MES項目啟動大會成功召開
通過MES系統建設全面實現興泰科技生產制造環節的數字化和智能化，實現生產過程可視化、制造過程可追溯，提升生產效率、提高產品質量，全面幫助企業提質增效降成本，提升企業核心競爭力，滿足企業高端客戶審核外部要求及企業降本增效高效管理內在需要。同時希望雙方項目團隊搶抓機遇，確保MES項目的成功實施，將興泰打造成數字化工廠典范。
袁博在致辭中表示，已為興泰MES項目配備了實戰經驗豐富的項目交付專業團隊，希望雙方在項目實施過程中，充分吸收借鑒成功的管理方法，優化作業流程，達成順利實施MES的目標，做到敏捷交付，持續改善，推進項目順利上線。
會上，興泰科技MES系統項目經理彭濤介紹了信息化組織及任務內容。
達索MES系統項目系統架構師邊雷雷詳細匯報了興泰MES項目的規劃及實施方法。
活動最后雙方還進行了戰略合作協議簽約。
本次MES系統項目啟動大會的成功召開，標志著興泰“信息化”建設再次邁入新的發展階段，也為后續項目的實施工作指明目標和方向，為按時完成過程設備參數和測試數據采集、報工等分步實施建設，實現產品打碼和過程追溯等各類任務目標奠定了堅實的基礎，項目組也表示，有決心和信心按計劃完成既定目標，早日上線運用！
展開 2020-2021中國智能制造十大熱點新鮮出爐！
04
推進智能制造精益先行
當下，企業數字化轉型和智能制造建設進程正在加快，推進智能工廠建設已成為制造企業的主攻方向。企業智能工廠建設應包含透明工廠、互聯工廠、精益工廠、綠色工廠以及數字化工廠五個維度，然而在企業建設智能工廠的過程中，不少企業僅著眼于應用工業機器人與智能裝備、實現設備聯網以及建設自動化的產線與車間，而忽略了推進精益生產。
對于企業而言，精益生產是實現智能制造的基礎，而智能制造為企業實現精益生產提供支撐，在企業推進智能制造與智能工廠建設的過程中，需做到精益先行。
精益生產是一種理念（即精益思想），它的本質是消除浪費，以達到降低成本、提高質量、提高生產效率為目的。對于企業而言，推進精益生產與智能制造并不矛盾，精益生產是生產管理方法，而智能制造是制造過程實現的技術方法。
目前，已有不少企業推行精益生產理念，以智能化提升與先進管理理論相結合的方式，推動智能工廠建設。
展開 食品加工車間流水線布局原則解析
這種布局有助于提高單元間的互相協助，從而提高生產線平衡率。花瓣式布局是進行“互助協作”的必要條件。
互助作業就好像運動場上的接力賽一樣，在交接區，實力強的選手可以適當的彌補實力弱的選手。在工作中也是一樣，單元之間的作業員也要把產品像接力棒一樣去傳遞。如果前單元的作業員耽誤了時間，后單元的作業員就幫助前單元從機器上卸下產品。這種做法，顯然依靠“花瓣式”布局為前提。
“一個流”生產線布局
按精益生產的理念，除了以上的兩個方面，還有更重要的因素需要考慮，精益生產布局追求的目標主要有以下幾方面：
(1)使物料搬運成本最小化；
(2)空間的有效利用；
(3)勞動力的有效利用；
(4)便于員工之間、員工與管理者之間、員工與用戶之間的信息溝通。
為了實現上面的目標，最好的方法就是要將設備布局成“U”型，實現“一個流”的生產。“一個流(One—Piece Flow)”生產方式是指產品在生產過程中盡量實現小批量的輪轉，最好是單件的流動。
它是減少在制品數量的最好方法，是消除生產線浪費的良策。它的基礎是要使加工生產線像流水裝配線一樣流水化，但要犧牲非瓶頸工序設備的利用率，因此要盡量平衡生產線，減少設備的產能損失。
“U”型布置
食品加工車間流水線布置一般歸納為如下兩種：傳統“一”字型生產線布置(即按加工順序排列設備)和u型布置。隨著精益生產思想的推廣，傳統生產線越來越多地被U型生產線所代替，因為傳統生產線布置有如下缺點：一個人操作多臺設備時將存在“步行的浪費”，增加了勞動強度，同時也不能實現人員的柔性化調整。
而在U型布置中，生產線擺放如U型，一條流水線的出口和人口在相同位置，一個加工位置中可能同時包含幾個工藝，所以U型布置需要培養多能工。它減少了步行浪費和工位數，從而縮短周期、提高效率，同時也減少了操作工，降低了成本等。
展開 豐田與大眾零部件入廠物流模式對比
豐田副社長大野耐一所開創的“精益生產方式”一直是豐田的核心競爭力所在，幾十年來，全球主要汽車企業，包括大眾，都在學習研究并應用精益生產思想，以提高自身競爭力。
大眾是歐洲最大的汽車企業，其在20世紀80年代到中國投資建立合資企業，使其成為了中國30多年來經濟持續高增長的汽車行業的最大的受益者，在中國市場以其產品力強著稱。
眾所周知，汽車企業的主要流程是：銷售部門預測整車市場需求，生產部門依據銷售需求編排生產計劃，生產計劃并結合物料清單(BOM表)生成物料需求計劃，并依據物料需求計劃組織入廠物流的運輸，倉儲等工作。高效率的入廠物流的基礎是設備與人工必須處于高效率的工作狀態。如運輸卡車的出動率和滿載率，人員操作負荷等。平準化生產是實現設備與人工高效率的前提條件，平準化生產：每天所生產的整車按銷售需求的種類比例，按照數量最小單元，相同順序地生產，這樣以獲得最為均衡、穩定、持續的物料需求，可以用成語“削峰填谷”來描述。
基于平準化的生產計劃和物料需求，對于入廠物流設備和人工，可以按照最經濟的方式投入，從而做到成本最低。
大眾和豐田都是歷史悠久的全球化企業，各自在全球各地建有很多工廠，由于歷史和國情及其他方面的差異，每家工廠都有和其他工廠存在不一樣的地方。本文就選用兩家公司最新工廠的入廠物流模式進行對比分析。
大眾和豐田的外地零部件入廠
對外地零部件，大眾和豐田都是通過指定物流商對零件進行短途循環取貨后，進入中繼地，再換干線運輸卡車運輸。
差異在于大眾的工廠附近有供應商中轉倉庫(以下簡稱LILA)，LILA的庫存一般大于3天，干線運輸卡車運輸到工廠倉儲，再從LILA通過看板要貨。
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