組織重組的案例
傳SK海力士將大幅削減30%團隊！給予更多年輕高管領導權
CINNO Research產業資訊，根據韓媒thelec報道，SK海力士進行了精簡團隊組織的組織重組，并進行了大規模的換代。通過整合取消過于分散的團隊組織，團隊負責人人數減少20-30%。許多1980年左右出生的員工被提拔為組長。面對半導體停滯（低迷），它被解釋為通過將年輕的人力放在前面來更新組織氛圍。
業內人士12月27日表示，SK海力士近期通過組織重組，將Team Leader編制縮減20-30%，并指派大量30多歲至40出頭的員工擔任Team Leader。
一位業內人士表示，“SK 海力士人力資源組織為每個部門設定了配額，并發布了減少團隊負責人人數的政策。已經進行了徹底的重組，”他說。
此外，還對班組長級員工進行了換代。年長的前輩或資深組長被下放到組員，大量70年代末80年代初的年輕員工被選拔為組長。
在這個過程中，已知的是，向工作了一定年限或以上的員工推薦了迄今為止很少進行的名譽退休。它提供了兩年的基本工資和孩子的教育費用，但據了解，很少有員工接受。
SK海力士進行整體組織重組的原因有很多，例如減少團隊負責人的數量。
首先，內存半導體市場的惡化程度超出預期。目前，股市對SK海力士今年第四季度可能錄得超過1萬億韓元的營業虧損持悲觀看法。2012 年第三季度是 SK 海力士最后一次公布經營虧損。
展開 應對產業變革 戴姆勒將拆分為三家公司
根據組織架構重組方案顯示，戴姆勒已經與勞工代表就確保工人就業、投資德國工廠等事項達成協議。
戴姆勒方面強調，新的組織架構將各公司更大的商業自由，有更多的自主權去滿足市場與客戶需求，同時更容易、更迅速地與其他相關公司進行合作。三家新公司的總部都將在戴姆勒集團的總部——斯圖加特。
事實上，早在去年10月份，就有消息稱：“為了應對自動駕駛等顛覆性的技術轉變，戴姆勒正考慮進行十年來規模最大的企業變革，從而為公司拆分和其他交易鋪平道路”，其中就包括將奔馳的乘用車和MPV業務以及貨車和大型巴士業務整合成獨立的公司。而此次公布的組織架構重組方案，意味著戴姆勒的“變革計劃”正式進入實施階段。
來源：經濟日報-中國經濟網 記者王躍躍編譯
展開 LG人事變動！丁豪榮LGD社長留任，車東錫升任LG化學社長
LG顯示作為最近為強化“中小型”顯示業務，進行了組織重組。重點是擴大盈利能力，發掘新的成長動力，轉變為持續可行性的事業經營。
LG顯示當天還公布了人員向LG集團旗下公司轉換安排的內容。預計200-300名員工將轉崗致LG新能源、LG電子電裝業務、LG化學、LG CNS、LG生活健康、G2R等。
LG化學當天召開董事會，進行了社長1人晉升，副社長1人晉升，專務6人晉升等高管人事變動。晉升為社長的CFO車東錫被因業務組合重組及對內外經營環境危機的對應能力方面得到認可。車社長作為會計、金融、稅務、經營診斷等財經專家，于2019年9月出任LG化學CFO。此后，他支持推動了多種業務收購、合并、分割等，鞏固了財務健全性。
LG化學首席執行官(CEO)辛學哲將繼續留任。即使全球石化行業惡化，辛副會長通過強化尖端材料等以未來業務為中心的業務組合，確保了穩定的盈利能力。預計，辛副會長將加速推進環保材料、電池材料、全球新藥等三大新增長動力。
LG電子、LG新能源等LG集團旗下公司也將于24日進行定期高管人事調整。
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展開 LG新能源進行大規模組織調整！CEO和事業部長全部更換
LG新能源的人事和組織重組旨在突破電動汽車市場的低迷。受電動汽車影響，曾快速增長的二次電池行業隨著部分整車廠商調整投資速度，預計明年增長幅度不及今年。
實際上，LG新能源已經撤回了與福特在土耳其建立電池合資公司的計劃，并采取了如在密歇根州霍蘭德工廠裁員的對應措施等。
此外，與在全球市場上憑借價格競爭力優勢的中國廠商的血戰仍在持續，美國《通脹削減法案》（IRA）等供應鏈持續重組。在這種情況下，金社長面臨著利用他在電池領域的專業性來證明其經營能力的任務。
LG新能源22日通過董事會批準晉升24名任員，包括1名副社長、4名專務、18名常務和1名首席研究委員（常務）。考慮到全球電動汽車市場需求放緩等不確定的經營環境，與去年29名的晉升規模相比略有縮減。
在LG集團工作了44年，曾帶領電子、顯示、化學、通信和新能源等主要業務的權映壽副會長為了給后輩們鋪道而選擇了離任。
權副會長表示：“明年全球電池行業將面臨一個重要的轉折點，LG新能源要想在激烈的競爭中脫穎而出，在未來變得更強大，需要一個具有快速執行力的年輕和新的領導層”，并稱“希望新任代表以LG新能源歷經30年所積累的挑戰、創新力和成果為基礎，帶領LG新能源實現更大的飛躍”。
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行業洞見 | 將數字化轉型融入到組織文化
高管對數字化轉型項目的承諾對于分配和組織資源以推動成功至關重要。這些承諾可以是提供計劃資金、發布正式團隊、建立卓越中心、角色和職責的調整以及必要時的組織重組。大多數 (77%) 制造商數字化轉型計劃每年花費超過100萬美元。
建立敏捷且可重復的流程可確保其他站點、團隊和用戶可以無縫實施數字化項目。可重復性是維持治理同時實現可擴展性的關鍵，流程的靈活性也可以進行不斷優化和改進。
與數字化原生公司合作并形成技術生態系統可以獲得外部專業知識，如果從頭開始采購或構建其提供的軟件，成本會非常高。
采取這些行動可以為數字化轉型奠定堅實的基礎，所以可以建立一種文化，以在整個價值鏈中進行推廣。
總結
工業企業有各種組織矩陣，其復雜性因分散的流程和孤立的決策而倍增。隨著數字化戰略的集中，這些團隊、部門和角色必須進行融合，以創造一種能夠推動項目成功的文化。
在整個組織層次結構中找到一種與數字化轉型戰略相一致的通用語言，是培養文化變革以推動變革的關鍵。
來源于：PTC官方
展開 快訊《AFM》各向異性3D圖案重建肌肉束狀組織
該
結果表明，ECM結構蛋白和ECM的各向異性排列不僅可以促進細胞與基質的相互作用，從而使細胞組織成有利于細胞與細胞相互作用和后續細胞融合的位置，而且還可以調節機械敏感信號以進行肌肉重編程。
作者
發現代表了在工程化能夠治療VML損傷和先天性營養不良性肌肉疾病的人造肌肉組織方面邁出的非凡進步。重組組織工程策略的翻譯潛力必須在未來的臨床前研究中使用更大的動物模型進一步
驗證。另外，該策略可以擴展到生產其他類型的
3D組織構造，這些構造需要高度組織化的3D對齊的細胞和細胞外結構（例如，心臟，肌腱，韌帶等）以用于治療或其他目的。
參考文獻
：
doi.org/10.1002/adfm.202006227
版權聲明：「
高分子材料科學
」是由專業博士（后）創辦的公眾號，旨在分享學習交流高分子聚合物材料學等領域的研究進展。上述僅代表作者個人觀點。如有侵權或引文不當請聯系作者修正。商業轉載或投稿請后臺聯系編輯。感謝各位關注！
展開 換道“激進”，本田回歸進攻
最讓人肅然起敬的是，面對公司內部圍繞“研究所”和“商業化經營”兩大派系的復雜斗爭，八鄉隆弘終于狠下心來，啟動組織架構重組，并向至高無上的技術研究所動刀。
而三部敏宏面臨的主要變革課題，一是電氣化轉型的加速，二是汽車業務的收益強化，三是外部結盟模式的探索。
每一個課題，周期漫長，且注定艱難。作為激進派的三部敏宏，沖在賽道切換的最前線，這一次，他能帶領本田奔跑多遠？
重磅| 一汽重生！
事實上，在中高層進行調整外，徐留平也在一起內部掀起了被外界稱為“全員起立，重新競聘上崗“的變革大潮，并將組織架構進行了深度調整。
5、全員起立，萬人競聘上崗
據國內媒體報道，從2017年9月18日開啟人事變革大潮后，當月就有一兩百個中高級管理崗位開始重新競聘，后續普通管理崗和關鍵業務崗也將采用競聘上崗的方式重組，最終涉及的崗位可能達到上萬個。
6、組織架構重塑
人事調整的同時，一汽也針對乘用車和商用車兩大產品線也開始了組織架構重組。
乘用車方面，將此前從一汽轎車（股票代碼：000800）中剝離的紅旗事業部劃為集團直屬；將一汽夏利（股票代碼：000927）、一汽轎車（股票代碼：000800）以及一汽吉林三家公司的多個自主品牌全部劃歸奔騰事業部，兩大事業部由總部直管。
商用車方面，將一汽解放、一汽客車以及一汽紅塔云南全部并入解放事業部管理。
今年5月16日，一汽再次下發組織架構調整文件，宣布成立移動出行事業部、紅旗小鎮事業管理部、新技術及創新業務部、安全環境保障部四大新部門。
治事：紅旗品牌大升級 擁抱變革浪潮
今年1月8日的北京仍處于嚴冬之中，但人民大會堂和汽車人的朋友圈卻紅旗飛揚、一片火熱。
在人民大會堂這個頗具“紅色”意味的建筑里，身穿藍色西裝、系著紅色領帶的徐留平義氣盎然、滿面紅光地走到了舞臺中央，背后的屏幕上則是一抹抹紅色線條。
這不是徐留平走馬上任后首次公開亮相，但卻是徐留平上任一汽后參與的第一場最重磅的集團活動——一汽紅旗全新品牌和戰略發布會。
在用人上，徐留平開啟了高層換血、萬人重新競聘的人事大變動。治事上，一場涉及紅旗品牌升級、擁抱新造車浪潮、剝離不良資產等重大舉措的改革浪潮也在持續上演。
展開 領頭羊一汽-大眾奧迪，擁抱電動化的第二曲線
在兩條曲線的交接時期，身處其中的企業們不得不對自己“動刀”，進行組織架構的重組和戰略維度的重塑，而對于奧迪來說，一年前短暫的戰略收縮和調整期，正是第二曲線上升前夕的破曉黎明。
擊穿兩條曲線的破局點，奧迪邁過電動化轉型的第一階段，從2020年開始，正式迎來曲線上升的新局面。
就拿中國市場來說，奧迪品牌也在2020年按下了創新的加速鍵，帶動了一系列創新措施落地，以一種“進擊”姿態來投入到豪華市場競爭中。
在產品維度，2020年也是一汽-大眾奧迪品牌連續第三年產品大年，前后有多達19款重磅產品投放，與此同時，得益于高性能車、旅行車產品矩陣的不斷完善，進一步滿足了在華多元化的產品需求。
在銷量維度，一汽-大眾奧迪在剛過去的2020年累計交付新車72.6萬輛（包含進口車），同比增長5.4%，也刷新了奧迪品牌在中國銷售的歷史新紀錄，其中國產車交付了67.4萬輛，同比增長7%，超過了第二名將近6萬多輛的絕對優勢，持續保持了豪華品牌國產車銷售冠軍的地位。
當下的2021年，則是一汽-大眾奧迪的加速之年，也正是在這一年，通過聚合組織體系煥新升級、電動化戰略煥新升級等勢能，一汽-大眾奧迪將以“聚勢啟新”的新姿態，開始向業界全方位展示其電動化第二曲線的增長優勢。
而在2021年的上海車展，一汽-大眾奧迪也將攜兩款全球首發車型、4大核心產品矩陣，強勢登陸申城，展現出在燃油車和電動車兩大領域“雙線領跑”的強大實力。
展開 終于有人把智能制造與工業4.0講明白了
即使存在這些差異，在智能制造和工業4.0時代，IT與OT融合也是必經之路，這依賴于在業務層面和技術層面進行頂層設計和組織設計乃至重組。通過提升各自的能力，從而形成一種真正具有顛覆性的技術，這正是工業物聯網發揮作用的地方，它是OT與IT融合的具體實現。
技術方面，OT與IT融合仍面臨著一些實際問題。首先是數據的傳輸接口與標準統一問題，OT常用現場總線和工業以太網（也在嘗試標準以太網），對數據實時性（毫秒級或微秒級）和傳輸確定性要求很高，網絡傳輸低抖動，而IT通常是非實時的，秒級響應就足夠了，網絡主要采用標準以太網，OT與IT融合首先要解決網絡互聯、數據互通的問題。
其次，以一座中等規模的典型工廠為例，它通常擁有多臺購置于不同時期、來自不同供應商的設備，而不同供應商的自動化水平、軟硬件平臺以及通信協議均不同，導致數據的收集、整合以及場景標準化非常困難，有些設備制造商甚至將數據分析洞見作為增值服務，工廠須付費才可使用，這進一步阻礙了數據的獲取。
除了差異性之外，出于工藝保密性以及安全隔離性方面的考慮，很多OT系統在設計時并未考慮對數據開放，有些制造現場在沒有IT系統參與時也運營得很好，迫切性并非想象的那么高，此時需要綜合考慮經濟性和企業長遠戰略，只有對數據驅動的價值有了充分認識，才能下決心推動OT與IT融合。
03 企業數字化轉型
企業數字化轉型是一個更大的議題，新冠疫情加速了社會數字化的進程。什么是數字化轉型？有些人認為把線下活動通過互聯網搬到線上，就是數字化轉型了。這個認知過于粗淺。有些人將數字化轉型理解為一種管理理念和數字化意識。這樣說雖然沒錯，但比較抽象。
數字化轉型是指利用現代技術和通信手段，改變企業為客戶創造價值的方式。
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