01

為了生計，試煉20多個行當

1979年，我14歲的時候，隨父親來到江西弋陽地區，方志敏的故鄉也在那里。我們三兄弟加上父親，4個人挑貨郎擔。當時，我發育不良，個頭很矮，只有一米五，八九十斤重。

挑貨郎擔只在春節，平常沒的挑，通常臘月二十左右走，元宵前回來。每天挑一百多斤的東西，走幾十公里山路，晚上十點鐘回家，腳上都是磨爛的血泡，遇上下雨天就渾身濕透。到了城市，城里人看不起我們，臟兮兮，人家不喜歡，年輕人老是欺負你、戲弄你。

但是，我沒感覺到痛苦，因為家里沒飯吃，這樣總比餓肚子好，對吧？實際上是從極端的貧窮當中走過來的。

后來，我跟父親做起小攤販，倒賣瓜子、香煙、牙刷、服裝等等，陸續換了二十多個行當。其間，我包了三畝地養魚，差點被電死，幸虧沒掉進水里，人醒來已經在醫院了。當時三根手指全部燒掉，神經燒斷，這個疤今天還在。

現在也想不通，為什么老換來換去？可能更多是年輕時的貪玩、好奇，也不是說掙錢不掙錢。

02

機緣巧合，“投胎”吸管產業

1991年回到義烏，當時義烏小商品很火，我們憑親戚關系租了個攤位，賣當時剛流行起來的日用品——塑料杯、一次性筷子、紙杯、吸管……半年下來，做到了700多個攤位中的No.1，最好的時候，一月能掙一萬多塊錢。

那時候，義烏的小商品市場通常是前店后廠，做加工的不一定有攤位，有攤位的人不一定自己加工。這樣有攤位的人，就幫你把做的東西拿過來放在攤位上代銷，基本是這樣一種模式。

1993年的時候，有個加工吸管的老板不做了，他說要把吸管賣了去做假發。我問他賣多少錢，他說十多萬塊買的，如果有人要，五萬塊就給他。我說，那你賣給我好了，但是你要教會我。他說可以，“我們有個技術人員，你帶去就行了?！?/p>

1994年4月，樓仲平夫妻租用兩間民房作為生產廠房，邁出了創業第一步

創業初期的吸管采用手工半自動生產，設備簡陋，產量低，且工作環境艱苦，主要以生產低檔產品為主

很簡單，就這樣做了。那個時候我很普通，沒文化，很草根的一個人。所以，人一輩子有無限的可能，一切基于你的思路轉變。

關鍵出現在2001年，我們第三次租廠房，租了一個很正規的廠房，就在我們現在這個工業區。為什么租廠房呢？我們原來的老廠在義烏國際商貿城那里，必須在一年內搬掉，政府給你補貼，我必須要找到一塊地方，就這樣，我花107萬（一年）租了下來。

2001年工廠搬遷之前的老廠房

一下子租到那么大的廠房，我就覺得，怎么能只做吸管呢？我要做一次性杯子，這些東西我賣過，很熟悉，然后買回來設備；我要做一次性塑料刀叉，開了模具；我要做紙杯，又到杭州買了兩臺紙杯機。反正，那個時候夢想著要做很多東西。

在多元化的一年多時間里，2002年11月出現了一個意外。父親老是感冒，久治不愈，然后到醫院一看，晚期肺癌。

你要知道，我父親一直跟著我，當時雖然規模大了，廠里二三百號人，但管理還很粗放，所有的東西，包括財務、會計都是父親在管。

查出來以后，醫生說沒救了。我們臨時到哪里找財務、會計接替他？沒辦法，只能硬生生先交給我老婆。結果交賬就交一個禮拜。兄弟姐妹天天吵我，我母親整天哭、整天抱怨我。我經受了有史以來最大的心理壓力。

一個禮拜之后送父親到醫院，60天后去世了。這60天人生，我手機摔壞掉好幾臺。父親去世第14天，我心臟病突然發作，差一點死掉，連夜送到義烏醫院，然后又連夜送到上海瑞金醫院。我在上海瑞金醫院住了9個月左右，非典時期也在那里，有2個多月時間，我沒看到任何親人。

這9個月我學了很多東西。那年新建的這個廠房，設計的圖紙都是送到上海醫院給我會審。我還買了第一臺手提電腦，下載軟件，學習畫圖，一邊看書、一邊學、一邊設計圖紙，因為我在醫院徹底有時間了。

也是在那一年，我想清楚了，之前買的一次性刀叉、紙杯那些設備和模具，我要求他們全部以一半價格賣掉。因為人在經歷這樣一個過程之后，想清楚了，其實不需要做太多東西，因為做的東西太多，精力根本就接不上。所以，后來還是回歸到一根吸管。

很多人問我，為何選擇吸管？其實根本不由你選擇，回過頭來想，你最終能做好一件事，往往是跌跌撞撞、選擇來選擇去之后最終的一個歸宿。

做企業之前，干了20多個行當也沒干好，對我實際上是一個教訓。做企業之后，選擇的這個行當確實比較難做。我一直安慰自己：既然選擇這個行業，就把這看成投娘胎一樣。你的老媽再差，你也不能抱怨了。如果你爭氣，你可以改變她的命運嘛！

1997年稠州塑膠吸管廠，樓仲平

03

 “工匠精神，不是傻傻地堅持”

我們的這種專注、堅持是建立在科學認知上的。極致的專注真的那么好嗎？正確的，科學的堅持才有意義。思維一旦建立，你當初選擇什么行業，其實不是很重要。

我沒有受過正規傳統的教育， 1998年才上了浙大，所以沒有形成一個固有的思維通道，相對于一般人來講我的思維邊界反而更為開放。我養成了一個閱讀習慣，幾乎只看西方的書，接受的是西方管理理念。中國人的思維一直是實踐在先，理論在后。西方的管理科學恰恰相反，它是理論在先，實踐在后。

2004年，我從日本引進雨水采集、廢水處理、屋頂綠化一套系統，整個企業不排放污水，不外運垃圾，企業里用的大部分自來水全部來源于我們的雨水收集，員工洗澡的熱水，全都采集于車間的余熱水。

這些東西，如果不用西方的管理科學，你很難去做。2002、2003年建這些的時候，我找到設計院，他們理都不理你，好像你是傻子一樣。沒辦法，我自己花了大量精力，自己設計，自己指導施工。

這些節能降耗設施在當時的日本已經很成熟。日本人講商業是個生態系統，講“利他經營”， “他”不是指人，而是指天下萬物，對社會、對環境、對政府、對人都是一樣。一旦你傷害他們，真正到一定時候，所有跟你相關的都會傷害你。

我們做節能降耗，原因很簡單，效率提高，企業更掙錢了。我特別反對人家說我思想很超前，覺悟很高，這跟思想有關系嗎？這是一種理性的反饋，一種基于理性的決策，所以雙童才有了今天。

我認識到，創新不是技術，不是設計，甚至都不是發明，創新其實是一種思維。唯有你形成一種創新的思維，你的經營和管理活動才可能是創新的，因為你會追求與眾不同的差異化。

所以，我不是天生的匠人，也絕不是人家想象的工匠精神。

迷信堅持是沒有意義的。我們這個社會講工匠精神，工匠精神真的能解決所有問題嗎？想得太簡單了，許多時候不是傻傻地堅持就可以的，真要是傻傻地堅持，結果就是傻傻地死亡。

前一段時間，在日本中小企業研究會上，坂本光司（日本人本經營學專家）和吳曉波對話，他大膽預言，“未來十年將是日本百年企業大量消亡的十年?！眳菚圆▎査?，大量消亡是多大的量？坂本光司說，90%以上。

我對日本有20年的了解，幾乎跑遍了日本。我發現，中國人對日本企業的印象，還停留在20年前，比如終身雇傭制，你去看看，現在哪兒來的終身雇傭？還在終身雇傭的大都是六七十歲以上的老太婆、老頭子，年輕人換工作比我們還換得快。

04

管理哲學，人是企業第一要素

1、讓員工形成自律，是管理的最高效率

在雙童有個很奇怪的現象，別人看不懂：再差的人到了雙童，三個月之后，他只有兩個選擇，一是他受不了，走了；二是選擇變得跟日本人一樣（自律）。

我一直認為，人沒有什么好壞，關鍵是你怎么賦予。當然，我帶人也相對簡單，沒有學歷、人品的要求，我更多是影響他們做事。

我們的食堂在早餐和中餐500人就餐后基本可以不需要搞衛生，員工在就餐中有任何垃圾都是隨身帶走，不會留任何東西在桌子上。餐桌用的是15000塊一套的實木材質，如果你用普通的餐桌也要4000多塊，但是那個東西三五年用下來就銹得一塌糊涂，而且最大的成本不是物件本身，而是破窗效應。而這套實木桌凳，用上十多年還跟新的一樣。

雙童的管理當中，很講究格調和品質，即使一根吸管，用的也是最奢侈的東西。二期智能化工廠投資1.5個億，光外墻就花了1000多萬，新廠房有家庭套間，鼓勵核心的、價值型的員工，帶他們的家屬、帶他們的小孩。

因為無所不在的精致，人就變得精致了。而人是產品的載體。讓一個人形成自律，管理效率最高，成本最低。很多人不理解雙童做一根吸管為什么配置如此好的硬件？但我要說的是：成本從來跟產出效率有關，沒有產出效率，一分錢投入都是高成本。

雙童吸管二期智能化工廠

2、讓年輕人平視老板，否則他們不帶你玩

3、以結果論英雄，公司不是員工的家

這過程中，也有我做的不對。2011年底到2013年11月份，我經歷了辦廠25年以來最黑暗的時期。那兩年多時間，我差點死掉。

當時，我用大張旗鼓的方式（五年規劃），在大會、小會上宣告：我要把年齡大的經理人換掉。但我忽視了他們是東方人，不是西方人，創業初期他們就跟著我，年齡比我還大，特別注重感情。以至于這樣的處置方式對大家都產生了傷害，把相對簡單的事情搞得極為復雜，那兩年真是差一點把企業都搞死。

所以我建議創業者，如果你準備換掉老經理人，方向沒有問題，但是你千萬不要像我這樣大張旗鼓，否則會對企業和團隊產生巨大的傷害。