2018年7月《財富》（中文版）發布了最新的世界500強排行榜，全球共有11家建筑企業上榜，其中中國建筑企業位居7席。但在盈利能力上，中國企業和國外企業差距明顯，中國建企凈利率1.84%，外國企業凈利率為4.68%。項目作為建筑企業的細胞，企業會將強化項目管控作為提升項目獲利能力的核心和重點。不過，據我的觀察，更多的企業偏離了項目管理的基本面和常識，本文嘗試探討一下建筑企業項目管理的提升之道。

一、沒有項目管理知識體系支撐的項目管理不是真正的項目管理

“項目”是一個廣義的概念，美國項目管理專業資質認證委員會主席Paul Grace說過，“在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。”項目管理，則是變理想為現實，化抽象為具體的一門科學和藝術。在工程建筑領域，將建造師執業資格作為擔任項目經理的前提條件；但僅僅通過執業資格考試并不能滿足項目經理的知識基礎，更多人的項目管理知識是在不斷試錯中總結的；常見的管理現狀是，大家堅持“項目干就沒了”，對項目缺乏系統的策劃和規劃。

其實，國際上主流的項目管理方法包括美國項目管理協會PMI及其認證PMP、英國內閣辦公室項目管理產品及其認證PRINCE2和瑞士國際項目管理協會IPMA及其認證IPMP。中國石油、中石化、聯想、華為等企業都要求員工考取PMP證件。在建筑領域，缺乏對項目經理以及員工項目管理知識體系學習的要求，項目經理的“武功”一般都是自己練成的。沒人研究項目管理，沒人學習項目管理，卻整天喊“項目管理”，這是一些建筑企業的怪現狀。由于缺少項目管理的基礎知識，整個項目陷入亂麻般的具體事務中，大家都在忙，忙著掩蓋事實的真相。

無論是PMP、PRINCE2還是IPMA，都是一套完整的管理體系，闡述了項目管理的基本原理和概念，并對項目管理所需的知識、技能和工具進行了描述。所以，我們沒必要、也不應該摸著石頭過河；更不應該將已經識別的規律當作天外來物。只有建立在科學項目管理知識體系上的項目管理才會行穩致遠。

二、沒有模式設計的項目管理不是真正的項目管理

目前項目管理中的致命錯誤是缺乏戰略思維。一葉障目，不見泰山，我們總認為項目管理的問題就出在項目上，所有的管理層級和職能部門都在向項目“發力”，越是管控結果反而越是糟糕。其實，成功的項目管理是需要模式設計的。簡單點說，只要存在的層級或部門都要明確在項目管理中的作用和意義，是否與項目管理形成了高效簡潔的鏈條、是否為項目賦能而非設限；如果不能對有項目有幫助，就不要參與項目管理。

企業管理者一定要知道，現在的“項目經理負責制”，不過是“項目經理負責任制”罷了，項目經理有責無權是一種常態。所以，項目管理應是包括項目、總部以及項目干系人的綜合系統；合理的項目管理模式是，所有的部門或人員都聚集于項目目標的實現，同時又能充分有效地調動企業的資源。法人管項目是一種重要的項目管理模式，但很多企業在執行過程中變形走樣了，將法人變成權力機關、審批機關，這是與法人管項目背道而馳的，注定是一種失敗的模式。

三、只關注成本的項目管理不是真正的項目管理

為提高項目的獲利能力，成本管理變成了項目管理中的頭等大事，但如果僅將成本管理作為項目管理的核心，必定會將項目帶入萬劫不復的深淵。針對成本管理，企業管理者應了解幾個基本的常識：一是成本不是無限壓縮的，只有合理成本，沒有最低成本；二是低水平并不會形成高利潤。很多企業只會做“減法”，甚至通過惡意降低相關供應商的價格形成項目成本降低的假象，這不是企業的自身的降本能力，必然會受到市場的懲罰。

成本管理不是為了降低成本的絕對值，更多是通過關注成本的項目管理，形成企業低成本的競爭能力。在同質化競爭激烈的今天，“低成本”本身并不是競爭優勢，打造企業的“低成本競爭能力”才是優勢。形成項目低成本綜合實力的途徑有兩條，一是成本管控模式的設計，重點是價值鏈的打造；二是管理創新和技術創新，包括BIM等技術的引入等。比如，如何降低材料的采購成本嗎？有效的方法是打造供應鏈，而不是一味地討價還價。撥開成本管理的迷霧，我們發現，成本的背后往往是包括互聯網、資本等在內的商業模式的問題，并不是成本本身；實現成本降低和形成低成本綜合實力的往往不是成本管理部門，而是成本的規劃設計和全員的參與。

成本管理的目的是價值創造，要側重于打造符合企業和項目特點的成本系統和成本鏈條。企業管理者千萬不能被狹隘的成本管理假象遮蔽雙眼，只有讓成本管理回歸，才有更好地發揮其自身的作用和價值。

四、沒有工程總承包管理思維的項目管理不是真正的項目管理

說到項目管理，不能不說工程總承包項目管理。2016年住建部《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》，明確提出“深化建設項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制”，其中“建設單位在選擇建設項目組織實施方式時，優先采用工程總承包模式，政府投資項目和裝配式建筑積極采用工程總承包模式”；2017年國務院《關于促進建筑業持續健康發展的意見》，將“加快推行工程總承包”作為建筑業改革發展的重點之一；住建部制定了《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》（征求意見稿），工程總承包時代正式開啟！

推行工程總承包是發揮市場在資源配置中的決定性作用，進一步簡政放權的重要舉措。政府做政府的事，為市場發揮活力創造環境條件；市場做市場事，不斷提升產品品質。工程總承包模式是從項目（產品）全壽命周期、全要素生產率的角度來提高社會經濟效率，提高發展質量和效益。做好工程總承包項目管理，需要具備三種思維：一是統籌整合的思維。充分考慮全要素生產率的提高，注重效率改善、技術進步和規模效應，通過統籌實現標準化設計和標準化施工，通過整合實現設計、采購、施工等各階段的無縫隙銜接，項目效益一定是在項目統籌規劃和整合過程中產生的。二是一體化的思維。通過工程總承包項目實現設計、采購、施工等各階段的深度融合，打造企業的價值鏈。三是服務客戶的思維。工程總承包模式回歸了市場經濟的基本面，強化了建筑的產品屬性，增強了企業的產品和客戶意識，企業提供的不僅是施工生產作業，而是一攬子綜合服務并提交客戶滿意的產品。并且要不斷關注客戶的需求和用戶體驗，并將安全性、功能性、舒適性以及美觀性的客戶需求和個性化的用戶體驗貫穿在施工建造的全過程。如果將三種思維簡化為一種思維，我稱之為平臺思維。按照《平臺革命》一書對平臺的界定，工程通過總承包模式，生產者和消費者進行信息、商品與服務、金錢的交換，從而實現“核心互動”。我想，不管你的項目采取的是什么項目組織實施方式，工程總承包的管理思維是必不可少的。

提升項目管理能力的途徑和方法有很多，老子《道德經》說“萬物之始，大道至簡，衍化至繁”。我們嘗試找出方法背后的不變的規則，我的理解是“學習和轉變”。學習是“知”的層面，轉變是“行”的層面，二者構成了企業成長的雙螺旋DNA結構。“知者多喜于學而憚于行，行者常碌于為而訥于知；惟具使命者方能知行合一”，愿我們的企業管理者，上善者，知行合一。