中國企業的6大研發困境：產品創新模式落后，核心技術短板，質量管理薄弱，職能化壁壘，“大廚式”研發，缺乏職業化人才；
中國文化的淵源傾向于辯證和整體思維方式，而不是西方的邏輯和分解思維，遇到問題習慣于調和和中庸。社會氛圍浮躁，追名逐利，急功近利；”官本位“；應試教育；歷史上的長期法治不健全，導致缺乏紀律性。
中 國企業研發管理的10大典型問題：

1，未形成系統、正確的研發理念；

2，缺乏具有前瞻性的、有效的產品規劃；

3，在研發過程中缺乏業務決策評審；

4，職能 化特征面關系的組織結構阻礙了跨部門協作；

5，不規范、不一致、接力式或串行的產品研發流程；

6，項目管理薄弱；

7，技術研發和產品研發未分離，缺乏技術 研發體系；

8，缺乏共享器件或共用零部件，缺乏知識積累及共享機制；

9，缺乏有效的培養機制，研發人員的職業化素質不足；

10，缺乏有效的研發考核與激勵 機制。

研發管理的發展歷程：第一代的研發管理以科研和發明為導向，認為研發主要是科學家和發明家的事情，研發本身沒有明顯的商業目的和策略，企業 很少參與；第二代研發管理強調結構化研發和研發過程控制，以門徑管理Stage-Gate流程及后來在此基礎上提出的NPD（New Product Development）模式為代表。

門徑管理和NPD都過于關注產品研發流程，而對產品研發的其他關鍵要素如產品戰略、市場分析及產品規劃、技術研究等 都涉及很少，只把研發定位為一項配合公司經營的活動，而沒有上升到公司戰略的高度；第三代是以PACE和IPD為代表的管理模式。
研發管理的5個水平等級（P24）：

1級－非正式的管理（基于個人經驗或不規范的實踐），

2級－優秀的功能（功能明確、完整，但跨功能運行困難），

3級－優秀的項目（項 目從概念到市場實現跨功能的有效運作），

4級－優秀的產品組合（實現產品平臺杠桿利用，優秀的組合管理、項目選擇與執行），

5級－世界級的研發能力（形成 核心技術和相關產品領域的領先地位，產品研發績效大幅度提升）。

產品創新“病癥”面面觀：貪多求全，頭腦發熱，閉門造車，缺心少魂，敗絮其中，發育不良，廣種薄收，先天不足，產品繁殖，指數偏執等。
企業的戰略愿景需要回答三個問題：Where－我們要到哪里去？How－我們如何到達那里？Why－我們為什么會成功？
產品戰略愿景主要為以下各級方面的目標服務：

1，為產品決策提高明確的方向指引，

2為產品平臺戰略建立了一個框架，

3知道產品和技術研發的活動，

4，為客戶、員工和投資者樹立共同目標。

產品平臺就是系列產品所共用的基本組件及基本技術。
產品創新模式：基于市場的創新模式（市場管理及產品規劃，創意管理，市場需求平臺），基于平臺的創新模式（基于平臺的異步研發模式，杠桿利用產品平臺），快速跟隨的產品創新模式。
優秀創新企業的產品創新實踐：明確的產品戰略和組合管理，與客戶直接接觸，激發創意的產生，技術和知識產權管理，合作研發，平臺化建設，跨部門合作，流程和知識管理，資源與能力管理，利用IT系統更好的支持創新活動，營造創新文化。

導致產品失敗的問題所發生的百分比：

市場分析不充分（24％），

產品的問題和缺陷（16%），

缺乏有效的營銷活動（14%），

成本高的超出預期（10%)，

競爭優勢或者反應能力（9%)，

引進的時機不當（8%)，

技術或者生產問題（6%)，

其他的原因（13%)。
$APPEALS方法是IBM在IPD總結和分析出來的客戶需求分析的一種方法。它從8個方面對產品進行客戶需求定義和產品定位。具體如下：

• $-產品價格（Price）；

• A-可獲得性（Availability）；

• P-包裝（Packaging）；

• P-性能（Performance）；

• E-易用性（Easy to use）；

• A-保證程度（Assurances）；

• L-生命周期成本（Life cycle of cost）；

• S-社會接受程度（Social acceptance）。

質量問題的原因分析：缺乏認真負責的精神，不重視質量，質量控制過程漏洞百出，質量保證體系薄弱。
質量問題反映的是一個民族的素質。
如何避免產品設計質量的低級錯誤（P150）：以客戶為中心的設計，測試，技術評審，重用，問題反饋，流程及組織保障。
在打造研發質量管理體系的過程中，不能像實施ISO9000體系一樣片面的強調要素，也不能像CMMI一樣只關注過程域，而應該系統思考，結合企業業務需要和實際情況，可以從領導、結構、流程、人員及文化4個層面構建系統化的研發質量管理體系。
職能化壁壘是制約產品研發效率的頑癥。打破職能化壁壘，關鍵在于實施產品管理和產品經理制、建立矩陣式組織結構及運行機制。為了有效運行矩陣結構，要求愜意健全全流程意識，產品研發團隊必須對產品的市場成功負責，職能部門需呀蛻變為能力中心。職能部門需要從人力資源能力、流程能力、平臺能力和文化力4個方面進行能力建設，以真正體現能力中心的定位和作用。
職能化壁壘對產品研發的負面影響：1壓力傳遞減弱，2研發與市場脫節，3需求不充分，4效率低下，5質量失控，6對文化的傷害。
產品管理是對產品進行全生命周期的管理，按順序包括4個環節：產品戰略管理，產品市場管理（或產品營銷管理），產品研發管理和產品生命周期管理。
產品經理的典型職責：市場研究，產品規劃，產品研發，產品上市，生命周期管理。
在 IPD模式下，產品管理分兩個層次的團隊來運作：高層管理團隊就是公司級或產品線級的集成組合管理團隊（Integrated Portfolio Management Team，IPMT）；執行團隊：PMT（Portfolio Management Team,組合管理團隊），PDT（Product Development Team,產品研發團隊），TDT（Technology Development Team 技術研發團隊）。
在研發流程建設中，除了建立主流程、階段流程以及相應的自流程外，還需要加強項目管理、需求管理、質量管理等支撐性流程的運行，并持續努力地推進流程的執行落地。
研發流程涉及需求市場、研發、測試、采購、生產、銷售、服務、財務等部門的共同參與，在構建研發流程是，除了要遵循業務流程設計的一般方法外，還要著重考慮研發流程的結構化和并行工程。
一般所談到的研發流程除了產品研發流程外，還包括產品戰略流程、市場管理及產品規劃流程、技術研發流程、產品或技術研究流程等等。以產品研發流程為例，一般可以分為流程概覽、階段流程、子流程或支撐性流程、模板或指導書4個層次。
要取得產品研發流程的結構化和非結構化的合理平衡，需要考慮一下因素：企業的發展階段，組織規模和產品特點。
項目特點是裁剪的依據和出發點。項目特點包括：項目規模，項目類型，項目技術復雜度，項目周期和產品種類等因素。
市場需求管理流程分為5個階段：收集階段，分析階段，分發階段，實現階段和驗證階段。

在產品研發中市場需求的實現一般遵循以下過程（P195）：客戶要求、市場需求、產品包需求、設計需求、產品規格、產品實現、需求跟蹤、需求驗證。

在識別客戶需求應注意：1，全面性和差異性，2,客戶人事產品過程中的需求，3，客戶接觸產品過程中的需求，4，客戶做出購買及下訂單過程的需求，5，產品交付過程中的客戶需求，6，客戶使用產品過程中的需求，7，客戶維護的需求，8，客戶廢棄產品的需求。

研發流程執行不力的主要原因：缺少執行流程的文化，一把手對研發流程建設不重視，為認證而認證，閉門造車，沒有指定流程責任人，沒有流程審計，沒有持續優化，IT固化不夠。

企 業流程制度建設是流程管理部門和業務部門共同的工作職責，而不僅僅是流程管理部門的事情。流程管理部門在流程建設中更多的是組織和管理工作，由這個部門來 組織業務部門進行流程建設。需要指定明確的流程負責人，由他對流程的建立、持續優化、培訓、解釋等工作負責。在流程管理部門統一組織下，由研發部門骨干人 員承擔某個具體流程的建立、優化、解釋和培訓工作。

流程審計人員應當把流程培訓工作放在第一位，然后才是對執行進行流程審計。先是牧師布道，后才警察執法。

流程建設中最困難的是要解決領導和文化方面的問題。

使命和責任是培養人才的首要因素－－松下幸之助

要創造出色的產品，先創造出色的人。研發人員的績效管理、激勵機制、任職資格管理、團隊建設都是打造職業研發人才隊伍需要關注的關鍵環節。

華為－“反幼稚”運動。亞信－工程師轉變為技術商人。

績效管理和績效考核的比較：

績效管理是一個完整的過程，側重于信息溝通和績效提高，伴隨管理活動的全過程，有事先的溝通和承諾；

績效考核是管理過程中的局部環節和手段，側重于判斷和評估，只出現于特定時期，只是事后評價。

績效管理過程一般分為4個步驟：

1，制定績效目標及計劃（設定績效目標的3個原則：1，導向原則，依據公司總體目標及上級目標設立部門或個人目標；2，SMART原則；3，承諾原則，上下級共同指定目標，并形成承諾）；

2，開展績效輔導（觀察下屬的工作并做績效記錄，對其結果進行反饋－表揚或批評。只有在下屬需要的時候，才密切地監督他們，一旦他們能自己履行職責，就應該放手讓他們自己管理）；

3，進行績效考核即反饋（注意頻率，半年或一年一次）；

4，績效考核結果的應用。

研 發績效管理的常見誤區：1,只有績效考核，沒有績效管理；需要精確、量化地考核研發人員的工作；2,將指標等同于KPI，將量化管理等同于量化考 核；KPI是拍腦袋想出來的，短期導向突出；未體現跨部門連帶責任，遷就部門及崗位的可控性和權限；只有自上而下的下達機制，沒有承諾機制；不重視績效記 錄；充分區分考核結果，僵化執行強制分布要求；拿出一份工資來浮動，名曰績效工資，與績效考核結果掛鉤；為了使研發人員關注項目績效尤其是項目進度，需要 采用項目獎。

短期導向和過于功利化是企業在研發人員激勵方面最常見的兩個錯誤。短期導向的激勵損害的是企業戰略實施，過于功利化的獎勵機制傷害的是企業文化。

產品研發項目獎的5宗罪：關注短期行為，長期性的工作無人問津；強化急功近利，損害研發工作本身的成就感；影響對市場和質量得關注；影響內部合作，尤其是跨部門合作；制約研發管理體系的進步；

適合項目獎方式的前提條件：項目之間的可比性強，項目的確定性強，項目成功的影響因素相對單一，項目結果能夠階段性的體現。

研發人員的激勵：給予發展前景和機會；讓員工承擔更大的責任；給員工更大的自由空間；充分的信任；尊重員工的工作；關注和溝通；表彰他們的成績；在里程碑和完成時慶祝他們的勝利。

任 職資格管理的四個步驟（P236）：設計職業發展通道（1,根據公司戰略要求，劃分職位族，如管理族，技術族等；2，對每一職位族設計一至多條發展通 道；3，對每一條發展通道設置3-6個等級），制定任職資格標準（PBC模型：Potential能力，Behavior行為；Contribution 貢獻。根據PBC模型，任職資格標準需要包括知識及技能，素質模型，專業行為，組織行為，專業成果和團隊成長6個要素。），資格認證方法設計 （NVQ：national vocational qualification國家職業資格），職業發展管理。

研發人員走向管理崗位需要掌握的管理技能：目標及計劃，組織，決策，授權，管理溝通，激勵下屬，培養下屬，監控，文化建設。

團隊發展的4個階段(P246)：形成－>震蕩－>規范－>表現－>轉變或超越。

IPD是研發管理的系統解決方案(P252),其核心思想體現在8個方面：產品研發是投資行為，基于市場的創新，基于平臺的異步研發模式和重用策略，技術研發與產品研發相分離，跨部門協同，結構化的并行研發流程，產品線與能力線并重，職業化人才梯隊建設。

IPD和CMMI的區別：

1，兩者的層面不一樣。IPD是企業層面的一套產品研發管理的思想、模式和方法，本質上是一種產品經營管理的模式。CMMI是面向研發的，而且更多的是面向軟件研發的。

2，思想高度不一樣。IPD思想集中體現為6個方面，即產品研發是一項投資、基于市場的創新、跨部門的協同、異步研發、重用、結構化，而CMMI倡導通過過程和活動來保證質量。

3，對流程的結構化不一樣。IPD首先把產品研發看做一個流程，包括概念、計劃、研發、驗證、發布、生命周期管理6個階段，并在此基礎上建立了一個涵蓋了流程概覽、階段流程、子流程和模板的分層結構框架，而CMMI把流程分解為一個個關鍵過程域，是相對離散地定義流程的。

4， 管理的范圍不一樣。IPD需要對所有的產品研發活動進行管理，橫向上涉及市場、設計、測試、試制、制造、采購、服務、銷售、財務各功能部門在產品研發中的 活動，縱向上設計決策、管理和執行3個層面，而CMMI主要是面向研發部門的活動，如軟件研發、系統集成、項目管理等。

5，關注的重點不一樣。IPD不僅僅關注“正確的做事”，同時關注“做正確的事”，而CMMI只關注“正確的做事”。

6，人員管理不一樣。IPD包括了對團隊和個人的考評，CMMI則不包括人員管理等內容。

基于IPD體系，企業可以從以下5個方面來系統的建設研發管理體系：產品戰略及規劃體系，業務決策評審體系，IPD組織體系，IPD流程體系，IPD績效管理體系。

企業研發管理變革的步驟和策略(P258)：總體規劃，分布實施。先局部優化，然后進行部門級或企業級嚴法組織級流程變革，再是企業級平臺化變革，最后是跨企業的創新變革。

變革管理8步法：增強緊迫感－>組建領導團隊－>確立變革愿景－>有效溝通愿景－>確定原則并授權行動－>制造短期成效－>不要放松－>鞏固變革成果。

IPD 產品研發流程體系包括IPD流程袖珍卡，6個階段流程（概念階段，計劃階段，研發階段，驗證階段，發布階段，生命周期階段流程），支撐性自流程或制度，模 板或表格4個層次，支撐性子流程或制度包括項目管理流程、配置管理流程、需求管理流程、決策評審流程及規范、技術評審流程、文檔控制流程、外協外購管理制 度、質量管理制度等。

拉爾夫.基爾曼在《擺脫救急觀念》中指出：人類創造的組織系統所衍生出來的復雜問題，無法用簡單的救急方法來解決。唯一的方法是發展一套真正的綜合措施，一套管理現代組織的整體規劃。這套整體規劃應包含5個部分：1文化，2管理技巧，3團隊建設，4戰略結構，5報酬系統。

根據漢捷咨詢的方法論（P287），整個研發管理系統及其子系統都可以劃分為5個主要的因素：理念、策略、人力資源、結構，流程或制度。

在變革中，人們可能會產生的情緒反應的典型過程是：了解－>否定－>憤怒－>討價還價－>沮喪－>嘗試－>接受。

成 功的研發管理變革將為企業帶來研發績效的大幅度提升，形成一流的產品創新能力，推動企業持續發展，但是我們也應該認識到變革的風險和短期內給企業績效帶來 的損失。在新的體系推行時，由于需要一個培訓、溝通、學習和改變習慣的過程，組織績效會發生下滑，到了一定時間才會止住下滑的趨勢，逐步提升并達到更高的 績效水平。