作者：余穎,蘭新陽,王新剛
EPCI總承包是未來國內外海洋石油工程建設發展的必然趨勢，是衡量一個海洋石油工程公司競爭力強弱的重要標志。當今世界工程建設的成功關鍵是項目管理，對于海洋石油EPCI項目更是如此。EPCI項目是技術復雜、涉及專業多、關聯范疇廣、投資額度大、建造周期長、風險大、質量要求高的浩大工程項目，項目的順利實施不但需要先進的設計、建造和安裝能力，更需要完備的管理能力，科學的項目管理比先進的技術水平具有更強大的推動力。因此，探討如何提高EPCI項目管理能力具有深刻的現實意義。
一、海洋石油EPCI項目管理概述
1. 項目管理簡述
項目管理是50年代后期發展起來的一種計劃管理方法，它一出現就引起舉世矚目。1957年美國杜邦公司把這種方法應用于設備維修，使維修停工時間由125小時銳減為7小時；1958年美國人在北極星導彈設計中，應用項目管理技術，竟把設計完成時間縮短了兩年。這些數字勝于所有的雄辯，因此，項目管理的理論和方法跨越出行業的界限，繼而歸納出的項目管理體系，成了各行業的項目管理人員都可以依賴的基本知識。
項目管理就是以項目為對象的系統管理方法，貫穿于項目的整個壽命周期，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。
項目規模越大，涉及因素越多，管理要求越高，項目管理就越能發揮作用。項目管理作為一種工程項目管理手段越來越為世界各國的企業界所重視。有無健全的項目管理機制已經成為競爭的重要條件之一。
2. 海洋石油EPCI總承包
海上油氣田開發是復雜龐大的多元化系統工程，它由勘探、鉆井完井、設計、建造、海上運輸和安裝、試生產等環節構成，它涉及到鋼結構、機械、配管、電氣、儀表、通訊、油氣開采技術等科技領域。海洋石油工程具有耗資巨大，通常是以“億”為單位估算；設計建造周期短；整體技術配合要求高；總安裝難度和工作量大；可靠性檢測要求高；焊接工作量大、要求高；風險性高；質量安全要求嚴格；需采用最嚴格的檢驗標準并經船級社進行檢驗審查等特點。
EPCI總承包方式是針對海洋石油項目來說的，所謂EPCI是指設計、采辦、建造、安裝，即Engineering，Procurement，Construction and Installation的英文縮寫。海洋石油項目的安裝工作復雜、工作量比較大，所以將安裝從建造中分離出來，給予特別的強調，它的承包內容和合同結構與國際通用的EPC模式相似。在EPCI模式下，業主通常只負責提出工程項目的預期目標、功能要求和設計標準，而把設計、采辦、建造、安裝全部交由承包商來完成。業主并不介入具體工作，只對承包商文件進行審核。在EPCI模式下一般采用總價合同，合同價格并不因為不可預見的困難和費用而予以調整。與傳統模式的相比，EPCI總承包項目具有項目整體經濟性較高，業主易于控制、總承包商在項目實施過程中處于核心地位、承包商承擔大部分風險等特點。
在海洋石油工程項目中采辦、建造和安裝周期過程長，采用EPCI總承包方式，可實現將設計、采辦、建造和安裝階段統一策劃、統一組織、統一指揮、統一協調，實施全過程進行進度、費用、質量、HSE控制，以確保實現項目目標。在設計的同時進行設備材料的采辦；并使各階段之間合理、有序和深度交叉；在保證各自合理周期的前提下，縮短總工期；在工程項目各階段進行整體優化，局部服從整體，階段服從全過程，提高整體經濟效益。這些特點都是E、P、C、I被分離時難以做到的。因此，采用EPCI總承包模式是國內外海洋石油項目發展的必然趨勢。
3. 海洋石油EPCI模式下的項目管理特點
海洋工程EPCI項目是一種高強度、高技術、涉及多種專業術的復雜性工程項目，人力資源和物力資源都需要很大的投入，項目各個階段都有合理的工作搭接，沒有清楚的分界線，對項目管理提出很高的要求。項目管理運行好壞對項目成功與否具有舉足輕重的作用，合理的項目管理，有效利用搭接工作能有效節約投資10%-35%、工期減少40%以上。項目管理的目標是最經濟地按時保質保量完成承包的工程任務。項目組的中心工作是“管”，管的主要手段是加強“四控制”—進度、質量、費用、HSE。“控制”要貫徹在工程的自始自終。
海洋工程EPCI項目管理特點：
（1）獨特性。獨特性是指項目管理不同于一般的生產服務管理，也不同于常規的行政管理，它有自己獨特的管理模式和運行方式，有自己的管理方法和組織結構。
（2）專業性。海洋EPCI工程是一項科技含量高、涉及面廣、關聯多種專業的復雜性工程，項目管理必須對海洋工程有很好的理解能力，知道項目建造的整個工藝和工序，項目從設計到建造有一大批專業性很強的人才隊伍為項目服務。在建造過程中經常出現一些預想不到的問題，項目組有能力解決這些問題，保證項目按合同要求順利進行。
（3）團隊性。EPCI工程項目組由多個職能部門組成，各職能部門就是團隊的一員，每個成員都把自己的事做好，都能為團隊著想，團結、協作的團隊是海洋工程項目成功的保障。
（4）相關性。EPCI項目建造需要設計、采辦、施工、質檢、計劃、安全等職能部門相互協作、相互聯系，它們之間相互協作好，就是正相關性，能促進整個項目順利進行，如果職能部門協調不默契，就形成負相關性，不利于項目順利開展，甚至可能會阻礙了項目的進行。
二、國內外先進EPCI工程項目管理的啟示
摸清國內外EPCI項目對總承包項目管理的需求及規律，借鑒國內外同行業先進的總承包管理經驗，是提高綜合競爭力的重要途徑
1. 國際總承包需求
國內外能夠開展總承包項目的工程公司大多為國際型工程公司，它們具有以下共同的特點：
一是具有工程設計、采辦、建造、安裝和項目管理全功能，業務范圍涵蓋工程項目全過程；二是建立了與EPCI總承包相適應的組織機構，一般都設有項目控制部、采辦部、設計部、施工管理部、試運行部等組織機構；三是擁有先進的項目管理技術和很高的項目管理水平；四是擁有先進工藝技術和工程技術；五是有扎實的基礎工作；六是重視職工素質及培訓；七是有國際范圍的銷售網和采購網；八是有高水平的信息管理技術和計算機應用技術。
2. 先進案例啟示
（1）挪威克瓦納集團公司項目管理要素
挪威克瓦納集團是全球最大的石油工程公司之一，該公司成功的關鍵因素主要在于對項目的有效管理，總結為以下12點：一是在項目實施前，先確定項目定義和執行計劃；二是組織結構和合同關系要清晰、集中；三是樹立文化意識和關系意識；四是人員的適當配置；五是選擇合適的供貨商和承包商；六是對供貨商和承包商的管理；七是預先風險管理；八是在整個施工過程中，把政府的審批要求考慮在內；九是適當采用計算機綜合工程和項目管理系統；十是與各方良好交流；十一是預先質量管理；十二是預先安全管理。
（2）埃克森美孚著重HSE管理和人力、科研投資
埃克森美孚作為全球領先的石油和石化公司，承諾高標準的健康、安全和環保（HSE）。公司建立“安思系統”（Operations Integrity Management System，或OIMS），OIMS要求對項目管理系統和標準進行不斷評估和改進，以積極管理運營風險。埃克森美孚對HSE的要求始終是處于首要地位。埃克森美孚的目標是工作場所無事故，但是，一旦事故發生，隨時具備有效的應急處理能力緩解事故的后果。埃克森美孚在處理運營緊急情況方面的能力是國際首屈一指的。
此外，以成本控制嚴厲聞名的埃克森美孚在人力資源和科研的投資上從不吝嗇。公司理念認為公司最大的優勢就是高素質的員工，公司最終成功與否取決于是否充分開發和利用公司所有員工的潛能。
（3）海油工程的“五個一”和信息化管理
作為目前亞太地區最大的EPCI總承包公司，海油工程是典型的項目驅動型公司。與國際接軌的最重要的突破點就是項目管理。海油工程將項目管理系統的目標規劃為“五個一”，即建立一套標準化的P3E/C的計劃管理系統，培養一支專業化的計劃管理隊伍，確保一切生產項目科學管理，輸送一批優秀項目管理人才，實現一流國際化的計劃控制管理水平。
海油工程強調信息化支撐項目管理，引進Oracle Primavera P6等企業項目管理軟件。
2009年運用Oracle Primavera P6對重大資源的整體管控和動態協調，節省約5％～10%的船天，僅渤海外租鋪管船就節約190多船天，節省數億元項目費用；還并行管理47個大中型項目、重大專項資源100多艘船舶計劃，高效地協調解決了各個工程項目對船舶、場地等重大資源的需求，顯著地提高了重大資源的利用率，加快了公司項目管理與國際標準接軌的進程，進一步提高了項目管理水平和效率。
上述介紹表明，國內外先進的石油公司項目管理已經形成了一套比較規范、比完整、科學的工作體系。面對機遇和挑戰，重視和加強項目管理顯得尤為重要。
三、提高EPCI模式下項目管理的幾點措施
1. 加強項目的綜合控制和管理
海洋工程EPCI模式的控制要素指項目的進度控制、費用控制、質量控制和HSE控制。項目控制諸因素是互相聯系、互為影響的。當某一目標與其他目標控制發生矛盾時，按照優先等級排序，應把HSE目標排在首位，它是項目控制的最基礎的環節，這一環節的控制出現問題，將往往導致后續一系列控制目標無法實現。其次依次應為質量控制目標、費用控制目標和進度控制目標。應避免孤立的進行單項管理，而需采用綜合控制技術，追求項目的綜合經濟效益，是EPCI項目管理的核心內容。
此外，需處理好設計、采辦、建造和安裝過程間的管理。設計環節是海洋EPCI工程的關鍵環節、重中之重，必須強調“以設計為龍頭”的理念，貫徹“高起點、高標準、嚴要求”的設計準則，通過不斷提高設計質量來確保整個項目的合理和優化；嚴格設備的招標和采辦程序是保證設備質量和工程進度的重要內容；建造、安裝的關鍵是合理安排建造、安裝的時間和進度，確保交叉施工中的工程質量。
2. 重視合同管理和風險管理
EPCI模式通常采用總價合同，總承包商承擔大部分風險，合同價格通常不因為不可預見的困難和費用而予以調整。整個項目管理過程是履行合同義務的過程，從項目評估至項目收尾整個過程都應重視合同管理和風險管理。EPCI的風險管理是非常重要的問題，海洋EPCI工程通常規模大，系統復雜，涉及專業和利益相關者多，使項目實際后果偏離預期有利結果的可能性大大增加。
整個項目管理過程都需分析、識別、規避、轉移項目風險。采用風險管理將工程項目中的風險進行分解，從而能夠有效的控制風險。風險管理重在落實，所以必須將風險管理落實在各個層次的合同中。
3. 建立一套完善的責權利相結合的項目管理體系
工欲善其事，必先利其器。良好的項目管理制度，無疑是成功運作項目的前提。建立完善的項目管理體系能將公司EPCI總承包能力和項目管理水平提高到一個新的水平，對提高綜合實力和競爭力會產生長效的良性循環。
建立完善的工程項目管理體系應遵循以下幾點：
（1）需要深入了解國際通行的ISO 10006《項目管理質量指南》和PMBOK《項目管理知識體系指南》的項目管理理論體系，并應與國際接軌、充分借鑒和參照國際先進公司的項目管理體系；
（2）從體系文件明確項目經理的地位和責、權、利關系，真正落實項目經理負責制；
（3）制定的管理體系深度應達到配套、合理、簡便、適應的可操作程度，并形成文件化的可管理和逐版提高的管理文件。
4. 提高項目管理人才素質
管好項目，核心在人。選配合格勝任的項目經理和整合項目班子，是決定EPCI項目成敗的第一要素。項目能否取得成功，其中最重要的是項目經理的工程經驗和對項目全盤的掌控和管理能力，所以項目經理是項目成功與否的核心。項目經理負責制是國外公司的普遍做法，EPCI項目組成員往往不僅在設計、現場施工等方面有多年的工作經歷，而且在組織協調能力方面均有出色的才能。正是高素質、高效的團隊對項目經理的全力支持才得以保證項目的正常實施。
5. 加強信息化管理和項目管理軟件開發
海洋EPCI項目是一個復雜的系統作業過程，大量的數據需要快速處理，加強信息化管理和項目管理軟件開發，既是與國際接軌的需要，也是項目管理的需要。一方面，可以提高項目管理信息的收集、處理、分析的效率和準確性，有利于實現項目管理決策的正確性；另一方面，也可以促進內部項目管理的職能機構、業務流程和管理流程更加科學、合理，有助于增強整體應變能力。
除此之外，對于海工EPCI具有國際化的特點，在其項目管理中，界面管理以及采購管理也是非常重要的方面，由于文章篇幅所限，本文不再做詳細論述。
