03 數字化轉型形成的四大資產

數字化四大資產（數據、客戶、智能、組織）

1.數據資產，大家都在做數據，但是有價值的部分才叫資產，所以數據有沒有被用起來，到底沉淀什么樣的對業務、對決策有幫助的內容，這個才叫數據資產。沉淀各種管理和經營中產生的數據，進入數據湖和基于業務場景主題的數據集市挖掘數據中的價值，為管理和經營提供決策支持。

2.客戶資產，怎么運營客戶，如果有1000萬的深度運營客戶，就有非常巨大的潛在商業價值，關鍵是有沒有能力去變現。沉淀客戶多維度信息，完善客戶標簽體系，建立客戶360度畫像，建立客戶的深度洞察，挖掘客戶全生命周期的多種服務需求，持續形成多維度全周期的商業機會。

3.智能資產，核心就是空間資產。房地產是一個最大的物理世界的入口，物理世界入口的流量價值有沒有發揮。背后是一個智能資產建設的過程，智能資產就是一個空間變現的過程，空間里面有人、有貨、有服務、有持續性的增值。構建基于空間信息的資產信息，形成物理空間和數字空間的數字孿生能力。挖掘空間價值，建立空間的和簡歷，形成長周期的空間運營價值和商業機會。

4.知識資產，如果明天新的公司進入房地產行業，我們和它競爭有優勢嗎？行業深耕了20年到底留下什么？這就是知識資產。不斷積累的知識，真正變成組織智慧，而不是深度依賴于個體化的明星員工。把知識清單化，嵌入到業務流程管理和風險預警管控中去，未來結合自動化和智能化，可以快速提高公司各種關鍵能力的基準線提升，支持業務低風險下的快速增長能力。

04 數字化轉型的戰略八大能力

目前衡量數字化價值的維度有四個維度。

第一是提效減負，通過在線化和精細化實現效率提升，降低成本。

第二是業務賦能，最主要的是通過數字化方式，在數字世界里解決物理世界難以解決的問題，這就是業務賦能。

第三是輔助決策，讓數據幫助決策，或者讓數據更多的自動化決策。

第四是顛覆經營，創造一種新的商業模式、新的流程、新的管理模式，讓企業具有差異化的競爭力。

從這四個維度看八大戰略能力

1.精細化管理能力，主要是業務全面線上化，端到端流程優化。房地產公司說的特別多的就是線下交圈，原因是原來多是部門級應用建設，缺乏端到端協同聯通思維，未來需要從企業級角度去看我們的信息化、數字化建設。

2.中臺服務共享能力，針對多元產業，如何能夠構建中臺能力，去賦能更多的產業，用更低的成本去實現，更重要的是實現更好的生態價值。

3.數字化供應鏈能力，主要是合作伙伴的合作，實現設計建造施工運維數字化聯通、經營驅動彈性運營、合作方數字化協同。

4.客戶綜合服務能力，實現客戶標簽深度洞察、客戶交互入口整合、客戶生態營銷服務，在資產運營同時考慮客戶的體驗。將入口進行整合，建立整體的品牌和認知，成為客戶運營的一個重要的能力。

5.知識賦能組織能力，知識建設組織智慧、數字化自動化運營、大數據風控。這是戰略級的內容，只有我們讓整個組織具備智慧，我們才具有長期競爭力，依賴一些明星員工、明星產品是很難做到的，沒有長期競爭力的保障。

6.數據智能決策能力，通過數據資產建設和算法模型迭代來實現數據智能決策。大數據引領決策，最核心的是通過財務和經營指標去引領業務經營優化。賦能一線的項目管理者，能夠通過數據的驅動，通過財務指標的驅動，主動優化運營。

7.線上線下的融合能力，實現案場工地智能化、線上線下融合營銷、全生命周期服務。未來是不是一個售樓處可以賣全球所有的房子？能不能突破時空的限制，24小時賣房子。能不能做成手機體驗店這樣的形式，在一個店里面通過AR、VR的方式賣全球幾百、幾千個項目的房子，這是未來一些具備想象空間的能力。

8.內外生態融合能力，建立內部產業生態合作、外部科技生態合作和資源創新合作。內部的數字化團隊如何建立生態，如何能更好地形成一種協同的價值，避免各自作戰，對外怎么找到優秀的合作伙伴。戰略性的優秀的合作伙伴非常重要，可以減少很多摩擦成本，可以更快地關注業務價值創造。通過數字科技的能力產生業務價值，這是評價成功的一個核心指標。

05 數字化轉型的五大核心原則

數字化轉型建設的五大核心價值原則

1.價值導向原則，一切以商業價值為主，不產生商業價值的都不做。

2.統籌規劃原則，在整個集團怎么做整體規劃，如何做多元協同，如何實現總分平衡。

3.共享共建原則，所有具備復用價值的部分，重點考慮統一建設，多元共享。 

4.前瞻引領原則，要站在以終為始的角度，構建面向未來，兼顧現在的能力，要確保未來3-5年回頭看，當初的選擇是正確的。 

5.用戶滿意原則，這個用戶包括客戶，也包括員工， 用戶不喜歡的產品，是不可能產生滿意的價值的。

06 數字化轉型的五大戰略支撐

數字化轉型的五大戰略支撐

1.文化，以OKR為抓手，推動突破創新，挑戰卓越的文化，建立數字化轉型是業務科技共創共建的文化，明晰預算主體和價值創造主體是業務部門，勇于以數字新視角進行流程和模式變革。

2.投入，在不浪費的前提下前瞻性加大投入，調整數字化投入結構,實現結構的良性健康發展。

3.組織，如何用一個科技公司的機制去激活科技團隊，避免在傳統的組織里面受到很多限制，不能激活它的活力。數字化建設是業務科技共創過程，業務科技混編團隊是關鍵，共同承擔責任，科技團隊公司化，鼓勵有價值的發展壯大，跨產業的關鍵共享能力建立集團級組織，實現最大化能力復用和生態價值。

4.機制，把KPI、OKR放到每個業務里面去，作為管理的考核指標。數字化轉型也應該成為業務部門的關鍵KPI，建立區域關鍵人才在數字化專項中的輪崗機制，數字化能力設定為人才發展必備的關鍵能力，戰略型數字化項目短期難以衡量價值，建立不以短期結果為導向的管理和激勵方法。

5.人才，建設π型人才，有兩條專業線，同時具備領導力，這種就是π型人才。內部培養和外部招募并重，提升人才密度，吸引優秀人才，建立外部專家顧問團，集合市場力量。

來源：CIO四海一家