美的集團自 2012 年起，著眼于突破個性化關鍵技術，增強企業競爭優勢，不斷增加研發投入，在世界范圍內擴大研發優勢，并組建包括 33 個研發領域在內的六大研發中心。美的集團在商業模式創新過程中孕育出數字化創新業務的新型模式，其主要功能是為企業數字化轉型提供軟件服務、解決無人零售問題等。美的集團 2013 年正式開始財務數字化轉型，先后經歷了數字化 1. 0 與數字化 2. 0 時代，實現了由會計電算化向信息化再向數字化轉變的過程。此次轉型不僅是數字化改革，更是深度的業務變革，涉及家電制造、人力資源和財務管理等多個方面。

                                                                        

1 案例分析與研究發現

1. 1 美的集團財務數字化轉型過程

1. 1. 1 打基礎

2013 年，在國家一系列刺激性政策支持及行業需求增幅緩慢的背景下，我國家電行業中的電商渠道、互聯網運營方式的改變及智能化產品的全面發展推動了家電企業轉型升級。美的集團以 “產品領先、效率驅動、全球經營”三大戰略為指引，以消費者為中心，加強科技創新投入與產品開發，提升基礎與核心技術能力，逐步開始財務信息電算化，為財務管理轉型做鋪墊。

美的集團通過借助 EＲP ( 企業資源計劃) 系統錄入信息、規范會計流程科目標準和建立統一的管控體系等，為企業財務數字化轉型奠定基礎。

第一，財務信息技術方面，推行一體化全面流程管理體系。財務人員初步擺脫以往手工做賬方式，以 “資金、核算與報表”為中心，優化以 ERP系統為核心的財務系統功能，促進信息數據的透明度并提高財務會計的運作效率。公司發布了 M-Smart 智慧家居戰略，基于公司全球最齊全的產品群優勢和用戶基礎，以大數據、智能人工為技術手段，完成公司財務的內外統一協作。

第二，資金管理方面，設立統一的財務管理標準，包括統一業務活動流程、統一財務數據標準，以及統一會計核算政策等。美的集團通過財務信息系統平臺，統一對母子公司的資金進行管理，實現資金的物理集中與數據集中。

第三，海外市場方面，完善海外管控體系建設。初步建立了跨國公司的經營管理體系，以海內外大數據為支撐手段，逐步完善標準流程體系，建立了一套以財務內控、內部審計、外部審計和法務管理為核心的預警和糾錯體 系，為實現跨國財務數字化統一做準備。

1. 1. 2 促發展

美的集團充分利用 OCＲ ( 光學字符識別) 、ＲPA ( 機器人流程自動化) 等，實施精細化管理，深入拓展財務數字化進程，促進數字化轉型的進一步發展。

一方面，建立以 “統一流程、統一主數據、統一IT 系統”為中心的 “三統一”目標，建立 BI ( 商業智能) 、FMS ( 柔性制造系統) 、HＲMS ( 人力資源管理系統) 三大管理平臺和 MIP ( 企業一體化管理平臺) 、 MDP ( 營銷數據平臺) 兩大技術平臺，通過統一流程、數據和系統，實現對集團財務管理運營的軟件保障，并對集團的財務運營、管理分析及數據規范等多個方面進行了整體優化與完善。

另一方面，實施精細化管理，進一步減少組織層級，改善組織結構，激發整個財務部門的工作活力;加大數字化設備研發，以及對財務機器人的研發投入，不斷提升財會人員的效率; 加強產業鏈協同發展，打 造 “產業 + 金融”的數據大平臺。

1. 1. 3 謀轉型

美的集團借助 “大智移云物鏈”進行財務共享及數據預測，建立數據中臺，實現會計信息化向財務數字化的轉型。

依靠集團經濟體系的綜合支撐，搭建 “人與財”雙引擎管理機制，以財務共享為依據，構建統一的數據平臺; 通過實行合伙人、阿米巴模式，激發企業員工活力; 通過構建財務經營可視化與業財一體化管理平臺，制定財務數據的統一標準，進而實現分層管理;通過全面預算與經營分析，挖掘財務數據的深度價值，有效推動財務數字化轉型。

另外，美的集團深入推進人工智能與 5G 結合，聚焦財務預算、采購、銷售、核算和稅務等業務，依據“大智移云物鏈”技術，實現財務預算數字化、業務場景化及經營簡單化，逐步由管控型財務向戰略型財務轉型。

1. 2 財務數字化轉型對美的集團的影響

1. 2. 1 提高運營效率

財務數字化模式借助智能審核、智能采集等應用技術，大幅縮減財務人員的人工成本，并提高了運營效率及整體利潤。與以往相比，同樣的工作量下，由單個審批變為流程化批量處理，改善工作節奏，提高工作效率。一方面，各子公司減少重復工作和崗位，改變人員冗雜現象并精細化管理團隊; 另一方面，數字化轉型促進了美的集團運營效率的提高，使庫存下降，應收賬款周轉率提高，且有選擇地進入高附加值的產品領域，加強研發投入，使得產品的營業收入與凈利潤大幅提升。美的集團 2013—2020 年營業收入和凈利潤見圖 1。

由圖 1 可以看出，2013 年進行數字化轉型后，美的集團營業收入和凈利潤實現穩定增長，并經受住了 2015年家電行業整體蕭條的沖擊。2017年，美的集團以240. 6 億美元的年收入成功進入 “世界 500 強”，成為當年中國唯一上榜的家電企業。財務數字化轉型使企業運營效率得到提升，在很大程度上促進了美的集團整體經營狀況的改善。

圖 1 美的集團 2013—2020 年營業收入和凈利潤

1. 2. 2 幫助企業更好地實現價值鏈管理

美的集團財務數字化轉型改變了部分員工的工作方式。以財務部門為例，不同于以往的人工處理，轉型后財務人員進行業務處理更多地依靠計算機與財務軟件。在此基礎上，借助財務數字化轉型能夠優化資源配置，提高財務處理效率，使全價值鏈的上、中、下游緊密結合，并且也利于價值鏈具體應用方法的改變。

另外，通過數字化技術的大量應用，可以更加準確、高效、完整地收集各種業務信息。在獲得全價值鏈的所有數據后，可對這些數據進行匯總、計算、分 析，以最快的速度洞察用戶的新需求，在最短時間內提供更好的產品和服務，進而提升企業核心競爭力。

1. 2. 3 促進公司財務轉型

通過財務數字化轉型，美的集團的財務人員不再重復以往繁重且復雜的基礎核算工作，而是將更多時間與精力投入公司的經營活動、戰略決策，逐漸構成“戰略 + 業務 + 共享”為一體的財務發展模式，充分發揮財務管理應有職能，促進企業財務由核算型向管理分析型轉變。

另外，在傳統條件下，美的集團下屬公司對各自財務數據核算分析后上報至總公司，由集團總公司管理層做出決策。財務數字化轉型后，美的集團對總部與子公司的財務數據進行統一核算分析、納稅籌劃、財務預測及盈余管理，借助財務軟件進行統一管理，不僅能減少人為失誤，而且能使財務管理職能發揮真正作用，為集團總體科學決策提供強勁支撐。

1. 2. 4 促進業務集成化

目前，我國大部分大型企業集團處于財務數字化轉型初級階段。在此階段，整體技術不到位導致母子公司之間的不同業務信息出現割裂，而且信息數據之間相互獨立，無法充分使用。

美的集團總體業務布局可總結為 “多元化、全球化、智能化”三大特點。隨著用戶收入的增長及互聯網賦能范圍的不斷擴大，客戶需求已從單一軟件、工業產物和物流運輸拓展到包括金融服務、供應鏈管理等的全產業鏈。美的集團業務在進行數字化轉型過程中逐步覆蓋研發、制造、銷售和物流，能夠充分滿足企業精細化運營和數字化轉型需求，給集團財務數字化轉型提供物質支持。

另外，美的集團在進行財務數字換轉型過程中，利用統一數據平臺建立標準統一的數字化標桿，打通內外部價值鏈，通過流程、數據、系統的 “三統一”進一步夯實了集團的管控管理與營運基礎，將各業務板塊與不同的組織部門匯總到統一的信息平臺上，進行統籌運營，將財務數字化手段與財務人員的實際工作情況緊密相連，實現工作計劃與具體業務組織之間的集成化管理。

1. 2. 5 優化組織結構

美的集團作為大型股份有限公司，在經歷幾次大型改革后，形成了多事業部組織結構形式。集團根據業務區別，在總部下設四大產業集團，分別負責日電、制冷、地產及機械設備業務。同時，四大產業集團根據產品及地區的不同劃分了不同的產品及地區事業部，導致美的集團人員較多，關系復雜，管理難度較大。

隨著美的集團開始進行財務數字化轉型，集團將下屬各業務組織、部門人員等對象構建為多重維度，通過分析目標對象的不同需求，強化財務部門中的數字化思想及應用，建立財務數據流通道，提升數字化管理的執行力，將其與財務業務處理相融合，發現企業在經營過程中的風險與不足，及時提出解決方案，從而促進資源優化配置，實現財務會計向管理會計轉型，進一步優化集團的組織結構。

2 美的集團財務數字化轉型過程中存在的問題及建議

2. 1 財務數字化轉型過程中存在的問題

2. 1. 1 管理層在財務數字化轉型中重點不明確

美的集團管理人員在經濟市場運作及公司經營與管理方面極為擅長，但在財務數字化轉型過程中沒有對資金管理進行合 理規劃，忽略轉型過程中的重點問題。

一方面，美的集團依舊將轉型的重點停留在數據處理階段，導致轉型長期處于信息化向數字化過渡階段。2012—2015 年，美的集團為數字化轉型投入20億元，共有 5000 余人參與。其龐大的技術團隊不利于業務流程梳理。此外，美的集團管理層決定收購一系列機器人企業，更是耗資巨大。這些決定使企業投入了大量資金，但于數字化轉型收效甚微，總體性價比一般，而龐大的數字化團隊和自動化投入則成為公司未來發展的隱患。

另一方面，美的集團管理層并未重視利用處理后的數據。財務數字化轉型不僅涉及數據的處理，更重要的是懂得如何利用處理后的數據，進而通過充分利用數據帶來的信息為企業發展創造更大價值。

2. 1. 2 數據的跨區域融合有待提升

美的集團等制造企業在步入數字化轉型道路后，常在跨區域銜接處存在問題，使數據難以整合到一起、無法形成閉環，導致數字化轉型之路困難重重。由于大部分企業在進行轉型之前已應用了多種不同的財務軟件或信息系統，經過幾年甚至數十年的應用后，系統難免相互交錯，在很大程度上會留下大量未經統一標準處理的數據信息。另外，由于美的集團的分公司分布在全國各地，不同區域的公司在通勤時間、辦事專員、辦公習慣等方面可能有所差異，這會造成數據交流時間難以匹配，進而導致分公司與分公司、分公司與母公司之間的數據統計與銜接存在問題。

2. 1. 3 業財一體化流程不連貫

美的集團作為一家集日用電器、暖通空調、機器人與自動化系統等產業為一體的企業，在進行財務數字化轉型時，應將財務與業務緊密結合，借助精準的信息數據，將各部門的業務串聯起來，強調不同部門人的主觀能動性，從而實現各個環節連貫。但美的集團在實際轉型過程中仍存在 2 個方面的問題。

一方面，管理層將精力放在工業數字化轉型方面，并沒有在財務、采購、銷售等各個部門同時推進工作，將各個流程作為單項執行，缺乏統一管控戰略及內部控制體系，未能將各部門的業務與財務緊密聯系，難以實現資源共享，導致整體業務效率降低，從而增加了管理成本。

另一方面，由于獲取信息的偏差，各部門所獲得信息的可使用性降低，進而導致企業根據所獲取信息做出的決策出現偏差。例如，美的集團作為家電企業，在進行家電研發與設計之前，并沒有通過大量市場調研來確定市場需求，而是盲目進行生產與銷售，導致產品滯銷問題的產生，最終造成業務與財務之間無法形成閉環，不利于集團長遠發展。

2. 2 財務數字化轉型的優化建議

2. 2. 1 明確財務數字化轉型重點

在摸索期，企業是無法靠自身設計出數字化轉型方案的，因此，美的集團在制定戰略及實施過程中應把握資源優勢，適當學習優秀財務數字化轉型企業的先進轉型方案，吸取其轉型過程中的經驗教訓，防止在陌生領域 “獨斷專行”。同時，更要注重提升公司管理層對數字化轉型技術的學習，盡快建立并掌握核心財務信息平臺，明確轉型目的。只有這樣，企業管理層才會做出最為恰當的方案，使企業在轉型期少走彎路，降低公司對財務數字化轉型的投入產出比。此外，公司管理層也要注重對數據的利用，借助數據分析了解市場狀況、行業行情等，合理配置資源，有效分配資金，精準地設計出最適合企業自身的轉型方案，最大限度地節省轉型成本，從而形成成熟的解決方案。

2. 2. 2 優化集團業財一體化流程與體系

如今，在由互聯網、大數據及信息數據平臺等要素組成的 IT 環境中，企業應將經營中的業務流程、財務會計流程及管理流程進行有機融合，建立業務驅動下的業財一體化處理體系，使財務數據與業務活動融為一體。根據此要求，美的集團應認真分析現有情況，完善業財一體化制度體系，沖破傳統財務會計的阻礙。管理層方面，美的集團應進行管理制度體系的改革，科學分配各部門成員，明確不同部門之間的職責。一方面，應針對各個部門制定相應的戰略，實現管理制度化、制度流程化、流程表單化，以此提高業務流程的連貫性。例如，銷售部門定期根據經營信息分析銷售情況，及時向財務經理報告; 財務部門根據報告信息及時與存貨部門協商，存貨部門及時整理庫存商品等，以此形成財務與業務相關聯的閉環。另一方面，財務部門與業務部門應制定統一的統計口徑，在系統中更加明確各個數據的含義，依據數據信息預測及制訂市場計劃，以有利于美的集團進一步擴大市場占有率。除此之外，美的集團還應建立健全有效的內部控制機制，制定統一的評價標準與考核機制，使各個部門相互制約和監督; 嚴格執行各項程序，利用信息科學技術，實現管理、供應鏈、存貨、銷售等活動的自動化，加強各部門流程的連貫性，最終實現業財一體，見圖 2。

圖2 美的集團業財一體化流程優化

3 美的集團數字化轉型帶來的啟示

3. 1 數字化轉型需要全局思維

在以往企業構建信息化布局時，往往注重專業管理思維，主要通過各種管理工具將各業務活動及相關部門相連接。這種布局方式缺乏部門互通、業務聯動等主動性。伴隨著財務數字化轉型的推進，企業管理者應具備全局思維，不能局限于利用管理工具。通過財務數字化轉型，并借助當前互聯網、區塊鏈及人工智能等技術支持，對財務數據進行可視化分析，打破以往的局部、專業管理思維，重視各系統節點的融合與銜接，實現既保證專業管理，又切實提升工作協同效率。

3. 2 深化與優質企業的交流和合作

財務數字化轉型不僅包括技術項目，而且涉及財務管理、金融服務等咨詢項目。對我國大型企業而言，在轉型過程中確保數據的真實性、有效性、及時性和安全性尤為重要。另外，在轉型初期，由于我國大部分企業缺乏財務數字化經驗，可以選擇與國內外在業務銜接、活動流程方面有成熟方案或平臺的企業進行交流合作，不僅可以高效處理企業財務轉型期間相關部門的交接升級困難問題，而且能夠順應國際發展趨勢，為拓展海外市場奠定技術基礎。

因此，我國正處于財務數字化轉型過程中的企業應善于利用信息資源，有目的、有方法地與優質企業交流和合作，切勿在自身不熟悉的領域盲目創新。同 時，在尋求合作的過程中要吸取其轉型的經驗，盡快掌握屬于本公司的核心技術，逐步脫離其他企業的掌控。

3. 3 提高財務信息系統數字化水平

美的集團在財務數字化轉型方面決心很大、投入很多。美的集團借助 “大智移云物鏈”進行財務共享及數據預測，建立數據中臺，實現財務信息化向財務數字化轉型。另外，美的集團深入推進人工智能與 5G結合，聚焦財務預算、采購、銷售、核算、稅務等業務，依托 “大智移云物鏈”技術，實現財務預算數字化、業務場景化及經營簡單化，逐步由管控型財務向戰略型財務轉型。

由此可見，財務信息系統的轉型升級對我國大型企業而言尤為重要。以美的集團等大型制造業為例，可以通過改善流程、分配人力和重置系統等方案，并結合自身未來共享信息的特點，對財務信息系統平臺的設計進行針對性改善; 利用財務機器人和智能盤點等技術，重新設計業務活動流程; 對現有財務信息系統進行全面分析與改良，并對財務信息系統運用守則及運營管理制度進行修訂與完善，促進財務信息系統高效、安全應用。

3. 4 重視財務人員再造

在財務數字化轉型過程中，員工特別是財務人員需要打破原有思維，改變固有工作方式與習慣，這會使相關從業人員對未知工作方式產生陌生感。財務人員再造要求企業在轉型過程中，一方面，要及時對財務人員職能進行劃分，并定期對其進行培訓與考核，使其及時了解國家最新會計政策、行業狀況及金融市場發展等，促進人才隊伍建設; 另一方面，要構建財務信息化流程，減輕財務人員工作壓力，確保財務部門有足夠精力從事分析、預算和決策等財務工作，并從中總結經驗，促進財務管理模式的改進與完善。除此之外，企業還可以引進復合型人才，給予精通財務與 IT ( 互聯網技術) 的人才物質激勵，提高全體員工參與財務數字化轉型的積極性。

4 結語

隨著 “大智移云物鏈”等技術的發展，我國部分企業開始進入財務數字化時代，但仍處于初級階段。本文以美的集團為研究案例，從基礎、發展與轉型 3個方面分析其具體的財務數字化轉型過程。研究發現，美的集團穩步推進財務數字化轉型升級，面對轉型過程中遇到的困難采取有效的應對措施，其轉型升級成果有助于企業促進業務集成化、提高運營效率及促進公司財務轉型，可普遍應用于制造業企業，以降低投入產出比、獲取長期利潤。由于目前我國學者對財務數字化轉型的研究較少，美的集團在轉型過程中難免存在困難，如數據的跨區域銜接不順暢、業財一體化流程不連貫等。針對以上問題，本文給出了針對性建議，以幫助企業完善轉型戰略。另外，本文還根據美的集團在進行財務數字化轉型中的可取之處對其他企業提供案例啟示，以幫助整體行業進行轉型。

來源于：先進制造業