數字化就是“以用戶為核心，以數據為驅動，鏈接商業資源催生商業模式創新，企業整體從信息化到互聯網化到數據化的過程。其最明顯的特征就是，數字成為企業最寶貴的資產”。

熱潮之下，企業紛紛涌入轉型者之列，以求立于潮頭，或希望至少可以分一杯羹。

然而，任何潮流，既蘊含著新生事物強大的生命力和潛在商業價值，又很容易吹起泡沫，形成陷阱，我們既要積極擁抱也應冷靜思考，避免掉入各種各樣的陷阱之中。

轉型難，數字化轉型更難。避開轉型陷阱是每位CIO及企業經營者們考慮的問題。

多數人都會認為，數字化轉型成功失敗的最大因素是老板，在戰略推進上企業的CEO確實是推進的關鍵，但在具體落地方案設計忽略了兩個關鍵人物，CDO和CIO們。

在當前的大數據時代，對于企業未來的發展具有越來越重要的意義，相對于傳統的CTO來說，CDO的作用在大數據和智能化時代會有更加積極的意義。

CDO崗位三大職責，核心任務之一是數據采集渠道的建設；數據采集渠道通常涉及到傳統信息系統（ERP）、物聯網系統和互聯網，其中互聯網信息采集還涉及到移動端。CDO在建設信息采集渠道的過程中，一方面要與CIO緊密合作，另一方面還需要考慮整體企業的業務發展需求，避免出現“數據孤島。”

核心任務二是搭建數據分析平臺，團隊具備相當的數據分析能力。在當前的大數據環境下，數據分析的知識體系越來越健全，涉及到云計算、大數據平臺，同時也需要具有一定的統計學基礎。另外，數據分析平臺的搭建是一個系統的過程，能從企業整體業務經營出發，尤其考慮業務本身特點，進行信息化建設的規劃。

核心能力之三是搭建數據應用平臺。注重數據分析并知道企業運營，建立決策機制。

在數字化轉型中，CDO能夠根據企業的業務需求，在業務發展和運營中根據挖掘的數據價值給CEO提供決策性性信息支持。是專職的數字化領導者。

但是企業數字化項目應該由整個管理團隊負責，而不僅僅是某個人。在促進跨領域項目的合作或者推進整個企業數字化轉型時，還需要嵌入數字化目標和業務單元戰略要求更廣的CIO管理團隊角色參與。CIO們可以輔助企業制定數字化機遇和風險的戰略。

企業數字化轉型賦予CIO的責任，CIO應該幫助其企業定義并且創建框架來指導數字化項目，并且讓IT團隊能夠提供支持。如下是想要達到這兩大目標，CIO應該遵守的三大原則。

數字化時代CIO與IT的人更多轉向為數字平臺的“創建者”。來自華為電子期刊把CIO定義為CI3O，其中“I3 = Information + Innovation + Interconnect”，是新一代信息技術的主導者、企業創新的驅動者和生態系統的使能者集一身的創建者。

數字化要求企業擁有“所有人手已經就位”的方案。雖然很多IT行業外的業務領導者僅僅能夠理解數字化冰山的很小一角——CEB調研表明主題相關的67%的問題是數字化技術的，而不是成為數字化企業所需的企業變革。

CIO們必須幫助其企業高管理解數字化所需要的正確的業務矩陣，激勵措施和出資模型。他們還必須起到協調的作用，將更廣更深級別的技術知識應用到業務的所有部分來完成數字化轉型。CIO們還需要在鼓勵必要的跨功能合作上扮演起關鍵的作用。

因此，CIO不再是傳統的支撐角色，是定義數據戰略和數據管控的關鍵，幫助企業完整開發已有的和未來的數據資產。CIO是數字化轉型的戰略性角色。

假設老板通過CDO所構建的數據應用平臺和CIO構建起來的數據資產，本質看到了企業業務未來可以產生10億的價值，他的任務是給予執行層轉型的資源支持。這時候老板關注數字化建設投入是否足夠、具體投多少資金合適，關注的是投資回報。所以決定企業數字化轉型成功的關鍵元素之一是專業化的數字團隊。執行團隊獲取資源的核心因素是要站在企業發展角度和投資的角度，算一筆投入產出帳。老板在整個公司數字化轉型的過程中充當了“贊助者”角色，CDO和CIO才是具體的操盤推動者。

一些企業熱衷把數字化解決方案做為新的利潤增長點，傳統的信息化企業想通過并購整合搖身一變成為數字化解決方案提供商，想成為數字化轉型的的專業提供者。一些垂直領域的企業，尤其是行業領先企業，自認為在推動自身數字化轉型過程中可以積累起足夠的數字化轉型技能、專業人才和管理經驗，將來完全有能力向本產業甚至跨產業的各類企業提供數字化轉型解決方案。

就像當年的ERP風潮，當年熱衷于成為系統集成商的大批 IT 和非 IT 類企業，最終修成正果者的僅是少數。在數字化轉型的起步階段，對提供數字化轉型解決方案為戰略定位的企業，可能會遭受挫折。尤其是一些自身自動化轉型成功的企業，把自身轉型經驗變成解決方案提供給上下游企業，我們可參照GE的教訓，單就GE自身的數字化轉型來說，他是走在了全球制造業企業的前列。GE在航空、能源、醫療等設備領域的數字化轉型，可圈可點。然而，GE致力于為客戶提供數字化解決方案，嘗試借助Predix平臺為全球各類制造業的數字化轉型搭建平臺和提供服務支持的努力，成效不佳。

數字化解決方案不一定適合作為每個企業的業務增長點，而首先要做的是努力實現自身的業務數字化——以數字化理念、工具和方法等改造企業的現有業務，提高業務運作效率，增加業務附加值，更為出色地滿足顧客的需求，充分提升產品和服務的市場競爭力。把匯集海量數據及分析數據得到有價值的結果作為新業務，在向客戶提供數據及分析結果中獲得增長。

很多企業會把數字化轉型直接分配給之前的信息化部門，把已有的IT系統升級，搭建一個數據中臺來完成企業快速的數字化轉型，這也是極其危險的信號。數字化轉型并不單純是一個信息技術（IT）問題，也不是簡單地應用數字化技術。其終極目標是重新定義客戶價值，開拓全新業務模式和顛覆固有的工作方式。

在“數字化轉型=搭建數據中臺”的假設下，我們可以先通過自問自答幾個問題：誰來搭建數據中臺？誰來使用數據中臺？誰來保證在人才流動過程中數據中臺的長期使用與迭代？發現了新機會后如何將新機會變成落地的項目？就會發現這種假設不攻自破。

首先是生產系統的數字化。數字化制造其實還包括供應管理、研發管理的很多環節，與生產系統緊密相連。生產系統的數字化要求我們要改善基礎設施，實現智能化生產管理，可以提高生產效率，降低人為因素帶來的安全事故隱患。

要通過線上平臺的建設，打通線上和線下，實現產品、服務與市場需求的緊密對接，使我們的業務模式實現轉型，最大程度地提升產品、服務轉化成客戶價值的效率。

數字化轉型是把數字化技術與傳統經營的研發、供應、生產、營銷、服務等職能全面結合，與傳統管理的計劃、組織、控制、領導、財務、人力等職能全面結合，實現研發數字化、生產數字化、營銷數字化、供應鏈數字化、組織管控數字化、人力資源管理數字化等等，并在此過程中對傳統的經營管理職能進行改造優化，形成新的數字化時代的經營模式和管理模式。

數字化經營系統的內容涵蓋企業管理的各個環節，是數字化企業的基礎，決定了企業數字化轉型的成敗，也是數字化轉型最重要的部分。所以我們的數字化轉型不是用上了OA、ERP，實現了無紙化、移動辦公這么簡單。數字化轉型對各個條線的滲透是系統的、深層次的。

數字化企業是以客戶為中心為基礎，以科技為引領，在統一愿景下建立了實時戰略機制和敏捷生態的生機型組織。不難發現，企業數字化轉型是一個涵蓋技術、業務、組織架構、組織文化等領域的組織變革過程。

企業要想大力推進數字化轉型工作，一定要下決心建立起專門從事數字化轉型的部門或崗位，由專業的人員來負責這項工作。實際上，越來越多的企業認識到，由新設部門來統領數字化轉型工作是較之由信息化部門負責更為有效的選擇。

將新設部門團隊嵌入至業務部門中，以便更為有效地推動企業經營過程中全要素、全過程、全方位的數字化。數字化轉型所需要的人才，既要懂企業的業務，又要懂數據挖掘與分析。正如我們前面提到的CDO和CIO的角色，傳統的CIO團隊需要從信息化跨界轉型，重構建數字化能力模型。

數字化來臨，企業所有的部門和人員都開始認識到，數據就是企業的核心資產。意識到積累數據的重要性，一種是把本企業的各種數據集中起來，二是想方設法從外部獲取各種數據。一些企業以為，從內外部獲得的各種數據，只要努力抓在自己手里，就搶占了市場競爭的制高點。甚至企業內部也出現了眾多部門搶奪數據的現象，而實際上形成的只是“數據孤島”。

數據如果脫離了業務本身，核心價值將不復存在，企業之前的信息化部門和企業綜合管理部門找各種機會盡可能把各種企業數據集中在自己手里，但并不愿意把數據輕易提供給其他部門使用；顯然，這樣的認識和做法存在著很大的偏差，無助于數字化轉型的順利實現。對于不懂業務的部門來說，拿到數據，也未必能夠從中分析出有價值的結果，業務部門拿到數據如果不能與用戶畫像、消費需求、消費習慣等聯系起來，數據并不能在業務本身發展中起到應有的價值。

數據是鏈接用戶和資源，為生產更高附加值的產品或服務的載體。所謂數據資產，并非數據本身，而是透過數據將公司的生產模式、產品功能、業務模式等從滿足用戶需求的角度重構生產關系。