對日本而言，當下的東京奧運是一次國運的賭注。不顧疫情，掏空家底，債臺高筑，從安倍晉三到菅義偉，終極目的只為重振經濟，為日本注入新的活力。

夢幻中的“招財貓”變成面目猙獰的“吞金獸”，事與愿違的種種場面，讓很多人聯想到 “日本失去的十年”。自1992年經濟泡沫破裂后，日本經濟長期處于低迷期，往后十年間，政治環境惡化，資產負債一度爆棚，企業投資也遭遇了歷史性停頓。

有意思的是，作為日本汽車巨頭的本田，在進入二十一世紀之后，也遭遇了 “錯失的十年”，不僅在模塊化通用平臺上慢人半拍，汽車和摩托車業務間的差距也逐漸拉大。

以2008年為分水嶺，該公司在中國市場創造奇跡的光環逐漸褪去。而作為本田“利潤奶牛”的北美市場，也開始患上“腸胃病”，業績下滑，銷量優勢不再，讓管理層為此操碎了心。

不破不立。

正如當下的日本政府試圖修復過去的“十年低迷”，本田也在上一任領袖八鄉隆弘的帶領下，努力重現昔日逝去的光輝。而現在，本田復興的使命，又落到新掌門三部敏宏的肩上。

“本田的優勢不是發動機，而是工程師。”

提及電氣化轉型，本田新掌門三部敏宏野心勃勃，言語間透露著勢在必得的自信。在今年2月履新首席執行官一職后，這位技術出身的領導人啟動了自上而下的“大手術”，誓要為本田挽回“錯失的十年”。

從防守到進攻，他已為本田清晰定調。三部敏宏接棒八鄉隆弘，至今已接近半年時間，這短短半年的時間里，三部敏宏的一系列舉措早已顛覆了前任的戰略部署，僅僅是2040年徹底廢棄傳統燃油車這一個目標，就是一個激進的信號。

今年4月1日，本田為三部敏宏組織了聲勢浩大的交接儀式。在這西方愚人節的特殊日子，這位新總裁的演講內容看不出一絲詼諧與幽默，與之相反，整個現場異常嚴肅，因為伴隨著三部敏宏的上任，他將在就職典禮現場對外公開一攬子的轉型戰略。

“我們將徹底致力于環境和安全。”

三部敏宏在演講開頭強調的兩大關鍵詞，亦是我們研究這家東瀛制造巨頭未來走向的一個前提。

這是新時代本田的前行目標，2050年以前，實現碳中和。但除了一直以來引以為豪的汽車業務和摩托車二輪業務，三部敏宏還重點提及了移動出行、清潔能源與機器人等新領域，藍圖徐徐展開，我們隱約能看到一個全新的本田，更立體，也更多元。

再來看看新掌門彼時制定的轉型節點：

在日本市場，本田計劃在2030年以前，所有車型實現電氣化轉型，這其中也包括混合動力；而具體到電氣化車型的銷售比例，三部敏宏計劃將純電動的銷售占比于2030年實現到20%，2035年則提升至80%，到2040年完全實現純電動銷售。

最為關鍵的，是輕型純電動車的面市。

2024年，這是三部敏宏在就職典禮上為本田輕型純電動車定下的發布時間，而在其后續的一次媒體采訪中，也多次提及了相關車型對于日本本土市場的重要性。

目前，純電動汽車在日本的銷量占比僅為0.6%，混動車型依舊在東瀛市場占據領先位置，基于這樣的現狀，三部敏宏認為，日本是本田電氣化轉型過程中較為特殊的一個市場。而無論是市場培育的維度，還是推動銷售的維度，目前最關鍵的車型還是純電動輕型車。

而對于歐洲、北美以及中國等核心市場，其純電動的銷售占比計劃于2030年達到40%，3035年實現80%以及2040年最終達到100%。

當然，本田還計劃在未來6年內投資5萬億日元，用于電氣化相關車型的研發，力爭成為日本第一家不再銷售二氧化碳排放車型的制造商。

就在三部敏宏做完入職演講后，本田內部和日本業界不乏批評的聲音，甚至有人抨擊其新政有躍進之嫌。

面對這樣的質疑聲，三部敏宏在一次采訪時對日本媒體表示，自己在本田長期從事技術研發和管理崗，在被內定為掌門接班人之前的2-3年時間里，就已經著手思考公司電氣化轉型的實現路徑。“這樣的決定并非突發奇想，也并非異想天開，前幾年我反復琢磨這件事，到了履新社長，才對外公布了具體的想法。”

取與舍

“制定好的戰略，我是不可能動搖的。”

技術出身的三部敏宏，一直視本田的研發優勢為新車制造圭臬，但是行至新四化大潮如火如荼的當下，他逐漸意識到，本田的優勢不是發動機，而是工程師文化。而這種文化，在電氣化轉型的新時代同樣適用。

根據最新的產品規劃，本田到2040年將停止所有傳統燃油車型的生產，在公司內部，大部分員工依舊對昔日的輝煌充滿懷舊情節。三部敏宏在7月份告訴《日本經濟新聞》記者，即使感到遺憾，但時代大潮不可阻擋，“發展方向絕不能動搖，即使是電氣化相關的核心技術，本田也有足夠的自信攻下新一輪競爭。”

這一次，三部選擇革本田自己的命。

從前任社長八鄉隆弘開始，本田就一直致力于改善利潤低迷的汽車業務，包括關閉效率低下的部分工廠、削減落后產能以及公司內部的組織變革。如果說，八鄉隆弘的改革只是本田大規模進攻的一個前奏，那三部敏宏則是推進本田從保守到進攻的操盤手，肩負著操刀本田史上最艱難“手術”的重任。能否把本田拉回進攻的賽道，將是新政成功的關鍵。

首先，是陸續砍掉銷量低迷的部分車型。

本田于今6月最新公布，決定取消燃油版的高端車型傳奇Legend和燃油版的MPV奧德賽，以此加快到2040年只銷售純電動和燃料電池車型的改革步伐。傳奇、奧德賽等車型的生產終止，是與本田擬關閉位于日本埼玉縣狹山工廠同步進行的，該工廠的其它車型將被移交給其它生產基地。

其次，調整了燃料電池車型的戰略路徑。

按照三部敏宏的計劃，本田將在今年停止生產氫燃料電池汽車，但該公司與通用汽車聯合開發氫燃料車型的項目并未中止，未來會有雙方合作的新車型面市。

當豐田用Mirai車型在氫燃料電池領域“小試牛刀”，同屬東瀛陣營的本田自然也不甘落后，于2016年對外發售了氫燃料電池版本的Clarity 。彼時該車型的價格約為783萬日元，價格相對較為昂貴，且加氫站等硬件配套設施也沒有到位，所以銷量一度低迷。

而從2013年開始，本田開始在氫燃料電池領域與通用汽車合作，并于2017年聯合成立了燃料電池汽車的合資公司。雖然本田自己已按下氫燃料電池車型的生產暫停鍵，但該公司在相關領域的研發與銷售業務還將繼續與通用汽車保持緊密合作。

最后，是采取了更開放的合作策略。

對比同屬東瀛陣營的豐田和日產，本田近兩年已對一貫奉行的“不結盟策略”感到越來越深的恐慌感。

最近幾年，豐田與鈴木、斯巴魯、大發、馬自達等企業的資本合作越來越密切，日產與三菱也已結盟多年，在業內普遍認為“唯有年銷量達到1000萬輛規模的企業或聯盟，才能在四化時代生存下去”的當下，本田在規模化生產與成本平攤方面需要考慮的問題已越來越多。

實際上，本田并非完全貫徹孤立開發的“獨身政策”，他們和通用在傳統燃油汽車與自動駕駛領域有合作，還入股了豐田與軟銀聯合發起的出行服務公司MONET。但是，作為核心業務的汽車制造，卻始終在資本層面是獨立的，由于昔日的獨身主義傾向，研發費用與日俱增，本田當下還很難融入新四化轉型最艱苦的斗爭。

三部敏宏于7月初表示，本田愿意組建新的聯盟，以實現電動車業務的盈利，如果通過聯盟可以盡早完成既定的轉型目標，那么該公司愿意持開放的心態，組建或加入新的聯盟。

尋找新價值

由于長期身處本田技術研發的管理一線，三部敏宏深諳戰略布局與公司管理，這些年還主導了本田與通用汽車、寧德時代等公司的技術合作。業界普遍認為，本田將研究開發的最高領導晉升為公司新的掌門人，是加速新四化轉型、實現碳中和目標的現實選擇。

對于改革，三部敏宏有自己的思考。

在他看來，純電動車在操控等基本性能方面很難做出傳統燃油汽車那樣的差異化，在未來，汽車制造商能否提供包括移動互聯在內的“新空間價值”，將是下一輪競爭的終極較量。“軟件能力，是本田必須緊握在手里的，我們要利用軟件創造新的價值，彌補硬件無法實現的差異化部分。”

衡量轉型成敗的一大指標，是利潤率。

在公布2020財年業績結算（2020年4月到2021年3月）的發布會現場，三部敏宏表示，即使是在電氣化轉型最艱難的未來幾年，他希望本田的合并營業利潤率能維持在7%左右。但是，三部敏宏也對外坦陳，本田目前還未制定出實現這一利潤目標的具體措施。

要實現這一數字，并非易事。本田2019財年與2020財年的營業利潤率分別為4.2%和5%，受芯片短缺等負面因素的影響，2021財年的營業利潤率預計為4%。

日本媒體曾算過一筆賬，通過生產端的改革，本田的年產能將在2021財年壓縮到500萬輛，假設營業收益能達到此前預估的15.2萬億日元，利潤也要增加4000億日元，提升約60%的幅度，才能實現7%的營業利潤率。

利潤率的提升，究竟難在哪里？

重建表現不佳的四輪業務，是未來提高利潤率的關鍵。一直以來，本田二輪業務的利潤率一度高達10%以上，但四輪業務卻長期在1%-2%徘徊，成了拖累整體利潤率的最大絆腳石。

此外，本田的結構性改革目前已初見成效，公司很難繼續通過抑制投資和壓縮成本來增加利潤，“節流”的效果已接近天花板，只能靠銷量維度的“開源”來促進利潤。

那么，該如何開源？

一方面，是陸續推出新車型，把整體銷量的盤子做大；另一方面，則是提升利潤貢獻更高的中大型車、特別是SUV車型的銷售比重。

但是，三部敏宏自己也非常清楚，這些都需要時間的積累，值得一提的是，如若要達到7%的目標，當下的本田不僅要應付開發和生產成本高昂的電氣化轉型，還要同時兼顧兩個新的目標，碳中和與盈利能力。

一代人，有一代人的使命。回溯本田跌宕起伏的發展歷史，歷代社長各有功過，又自帶時代的使命。

就拿1990年上任的第四代社長川本信彥來說，履新之后也因泡沫經濟和日元升值等不利因素焦頭爛額，但最終卻通過研發和生產端的改革，推出了奧德賽、CR-V等熱銷車型，經過八年的艱苦努力，終于在后期恢復了公司的發展勢頭。

關于第五代社長八鄉隆弘的大膽改革，我們也在《死斗赤字，本田汽車業務改革進入最難時刻》以及《手術中的本田：當工匠對自己舉刀》等文章里詳細梳理過。最讓人肅然起敬的是，面對公司內部圍繞“研究所”和“商業化經營”兩大派系的復雜斗爭，八鄉隆弘終于狠下心來，啟動組織架構重組，并向至高無上的技術研究所動刀。

而三部敏宏面臨的主要變革課題，一是電氣化轉型的加速，二是汽車業務的收益強化，三是外部結盟模式的探索。

每一個課題，周期漫長，且注定艱難。作為激進派的三部敏宏，沖在賽道切換的最前線，這一次，他能帶領本田奔跑多遠？