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在談SDV時代的OEM的組織機構設置這個問題前，先請大家看兩段前幾年很火的美劇《西部世界》臺詞。

 

看完之后，不知道你想到了什么。我想到的是兩個詞：算法和起跑線。根據個人幾十年的經歷，漸漸的想清楚了一件事情：決定一個人或者組織能夠走多遠爬多高的因素，其實只有兩個：起跑線和外部的環境。

起跑線很容易定義，也就是你從什么地方出發。但是這絕對不只是物理空間和時間那么簡單。你的基因、生長環境、認知水平、成長潛力等共同構成了一個起點。外部環境是一個更加顯而易見的對你的生存發展起決定作用的東西。

在風口上能夠飛起來的豬就是借了外部環境的光，可是能不能持續的飛下去，就是要看你的起點了。如果你的起點決定了你本來就不應該飛的話，那么你肯定飛不遠的。

算法這個詞看似抽象，其實也不復雜，簡單的說就是你對外界輸入的處理規則。舉個例子，下面的一個表述就是一個簡單的算法：

IF （氣溫>30度）

THEN （穿T恤）

ELSE （穿長袖外套）

ENDIF

每個人和企業都有自己的一套規則，用以處理各種各樣的事情，這些規則都可以稱之為算法，現在的AI（人工智能）其實最開始的時候也是基于規則的，只是后來要處理的東西越來越復雜，所以才發展出各種各樣的神經網絡，而神經網絡本身還是要有各種規則的。

對于人來說，生長環境不一樣，基因不一樣，受到的教育不一樣，處理各種事情時采取的算法也就不一樣。有的人空閑的時候喜歡讀書，有的人聽音樂，有的人去喝酒，這就是每個人的算法不一樣。對于企業來說也一樣，與個人相比，企業的決策一般都是由多個人共同決定的，那么，影響結果的因子就更加復雜，算法也就更加復雜。這也是復雜系統的基本特點。

說了一堆看似與我們的主題不相干的話，下面我就來解釋一下為啥要說上面的這些東西。

軟件定義汽車（SDV）是一個風口，已經有一些豬飛起來了 ，比如全世界汽車廠的市值冠軍——特斯拉，還有我們身邊的蔚來和小鵬等，還有很多的豬正在蓄勢待發，準備立即起飛，比如說眾多的老牌OEM。這些蓄勢待發的豬也有不同的站位，比如大眾VW憑借MEB平臺已經輪子離開了地面，沃爾沃的SPA2已經在跑道上加速了，還有眾多的OEM是在給自己安裝翅膀。

對于軟件定義汽車（SDV），所有人基本都認為這是一個變革，一個汽車行業幾十年以來的最大的變革。對于這個變革，首先是技術的更新，然后是模式的變化。而技術的每次進步和商業模式的變化，一定會伴隨著組織機構的調整。這是任何人與力量都無法阻擋的客觀規律。

不同的時代要有不同的組織機構形式，一個國家是這樣，一個企業也是這樣。誰都不得不去適應調整。從原始社會、封建社會，再到我們所謂的現代社會，組織機構形式一直都在變化中，而且在同一時期，各個國家的組織機構也不一樣。

傳統的汽車廠的組織機構主要為了硬件的集成而設計，并不斷發展至今。下圖的大眾的流程就是一個典型的例子，考慮了方方面面的東西，但是卻看不到軟件的身影。雖然并不是說他們不考慮軟件，但是軟件卻不在主流程中。相信他們的最新流程一定會把軟件提到更重要的位置。

對于組織機構，有過傳統OEM經驗的人一定知道，雖然每家OEM的機構設置都不一樣，但是基本都是按照硬件來設置的。比如說：車身部、底盤部、電子電器部、智駕部等等。

而據說現在沃爾沃的研發機構目前只有兩個大的部門：軟件部和硬件部。軟件部門負責所有的包含軟件的零部件開發，硬件部負責所有的機械件的開發。這絕對是一個進步，不再孤立的考慮各個零部件，而是看到了他們的共性。

因為對于軟件來說，無所謂底盤軟件還是車身軟件，他們的上層都是各個系統特有的一些邏輯設計，而在實現層面，最終都會變成代碼。我們都知道下一代的電子電氣架構的特點是走向集中化控制，軟硬分離。既然這樣，零部件就不是目標輸出物，軟件才是輸出物。具體的控制器只不過是軟件的載體而已。

下面是特斯拉的組織架構圖。真正的研發組織只有AI&AutoPilot，Engineering兩個大部分。而Engineering中又把Vehicle Software & Diagnostic獨立出來，基本也就是分成了軟硬兩大部分了。而特斯拉的立身之本是自動駕駛，所以就把AI&AutoPilot提高到比Engineering還要高的層級。

組織機構形式沒有好與不好之分，只有合不合適的區別。合適于什么？組織的目的、當前的狀態（資金、技術積累，人員能力、市場地位）。而一種組織結構形式，就是一種固定的算法。組織機構的設計一定要面向未來，而不是只考慮目前的最佳實踐Best Practice。過去多么輝煌都無法代表未來一定繼續輝煌！

改變組織結構，就是改變系統的連接和目標方向。僅僅改變組織中的要素——人，是無法徹底改變的，無論是多么強大的個人，如果無法改變組織中的連接關系，也是無法真正改變組織的輸出結果的。

對于目前的OEM來說，組織結構的變革是一項確定無疑的任務，問題只是要如何變。對于新勢力來說，沒有歷史包袱，可以輕裝上陣，直接構建面向未來的組織機構，而傳統主機廠來說，現有的存量是最大的挑戰。

一方面，要解決目前現有項目的運行情況——不能為了明天就把今天吃飯的鍋給砸了。

另一方面，要平衡好各方的利益訴求。組織結構變革本身就是一種徹底的改革，而改革就一定會有支持者和反對者。支持者看到的更多的是未來，反對者要么看不清未來要么是守著目前的既得利益不肯舍棄，雖然絕大多數人都已經明白未來一定是會變的，但是是否在現在就變，是否在自己的手中改變，就是一個讓所有的局內人都會糾結的問題了。

歷史上的改革家雖然在后世人眼中都是獨領時代風騷的偉大的人，可是在當時的結局卻鮮有能夠善終的。因為沒有一個負責重新分蛋糕的人可以讓所有的參與者都滿意，于是就要有人要為此付出代價。

人們在決定是否去做一件事情的時候，不僅是看這件事對自己有沒有好處，而且也看過去是不是已經在這件事情上有過投入。我們把這些已經發生不可收回的支出，如時間、金錢、精力等稱為“沉沒成本”（Sunk Cost）——是指以往發生的，但與當前決策無關的費用。從決策的角度看，以往發生的費用只是造成當前狀態的某個因素，當前決策所要考慮的是未來可能發生的費用及所帶來的收益，而不考慮以往發生的費用。

如果因為要保住存量而放棄對增量的追求，結果往往是存量也會失去。無論如何，企業的所有者要有清醒的頭腦：不去變，就只能等死。

機構改革，在想清楚最終的目的之后，不外乎要解決以下幾大問題：

1，形式——變成什么樣

2，人——各個部門交到誰的手中。

3，時間表——什么時候變，是漸進式還是一刀切

但是如何解決呢？這里提出一個思路，具體如下圖。

首先要想清楚并且明確自己將來的主要業務是什么。賣車、出行服務、生態運營、軟件或是技術方案授權……，汽車的產業鏈很長，盤子也很大，賺錢的方法除了賣車還有很多，無論OEM的大小，占有的社會資源還是很多的，只要想清楚了，一直耕耘下去，大家都有一條生路的。

有了對未來業務的梳理成果，接下來就是要明確業務流程了，組織機構一定是按照業務流程來建設的，如果業務流程按照組織機構來設計，那么一定是自尋死路。大家務必記住的一點是流程先行！先不要考慮組織機構，要先考慮需要什么樣的角色，然后才是把各種角色安放到組織機構中來。PMT 中的P（Process）才是最先要考慮的，有了P之后，再把M（Method）和T（Tool）研究清楚，組織機構就自然而然的設計出來了。

知道了自己的業務流程，也明確了M和T，那么剩下的事情就簡單多了，把支撐業務所需要的各種技術列出來，也就是構建所謂的技術地圖，然后按圖索驥，把所需要的各種技術人才找到，你的組織結構也就基本搭建完成了。這個過程中最難的是如何能夠充分的考慮到現實情況——市場上合格的人才總是稀缺動物，如何改變已有的各種體制限制，吸引到足夠多的人才，這是所有的組織都需要面對和解決的難題。

無論將來的業務是什么，純粹的靠車本身賺錢的方式一定是會迅速過時的，對云端的重視程度與使用方式是現在的傳統車廠和互聯網新勢力造車的最大區別。雖然，傳統車廠也都在往云上走，但是速度與方式卻和互聯網新勢力有很大的差距。新勢力為什么可怕？不在于他們現在搶占了多少市場份額，而在于他們的迭代速度是驚人的。他們雖然出發晚，但是跑的快。打個比方，大家都想從北京去上海，即使騎自行車的人早走了兩天，乘飛機的人也能比他先到目的地。

云的最大的作用不在于能夠提供多少服務，而在于能夠收集多少數據。 未來的時代是數據為王的時代，只有擁有數據，你的算法才能發揮作用，人工智能才能真正智能起來。否則算法只是計算機上的代碼而已。

這里強烈建議各個OEM在梳理未來業務和設計流程的時候，要考慮到下面的這個圖所列出的維度：開發與運營，云端與車端。這四塊工作即要完整覆蓋，又要深度融合。

總的來說，研產銷依然是各自存在的，只是要深度融合。而研發的變革將是最大的，具體如何變一定要考慮自己的起跑線與目的。好的組織架構就像高度智能的算法一樣，可以讓你的企業加速發展的。

前面所說的按圖索驥找人，更多的是指技術人員。而決定企業生死的往往是管理人員，他們才是掌握企業未來的人。在這個大家都在討論人工智能與自動駕駛等技術的時代，將未來的組織機構交到誰的手中——這個看起來好像是優先級不那么高的一個問題，而實際上卻是一個至關重要的問題：對于一次改革來說，短時間能夠見到效果是對改革的最大的正反饋，而由于造車的長周期特性，想在一兩年就得到回報是很難的。

所以，高層領導的充分信任與耐心就成為了改革能否成功的重要因素。所以如何選出即懂技術，又能夠讓高層充分信任，同時又真正理解組織目標、能夠切實采取正確的行動來在變革期來解決各種問題、并具有足夠的探索精神的人，將會成為每一個試圖去推進改革的OEM的最大課題之一。

時間表也是一個極其重要的考慮因素 。天時地利與人和都是不可或缺的，在不正確的時間做了正確的事情也很難有良好的結果。改革的操盤手一定要審時度勢，既要調整，又不能過度影響目前項目的運行和引起廣泛的反對。一個優秀路線圖（Road map）是要考慮好各種因素后綜合產生的。

上面說的各種問題，都沒有一個統一的答案，各個OEM只能自己去結合自己的現狀去思考和解決。這里能給出的建議只有：認清自己在起跑線的位置、然后設計出合適的算法，并不斷優化。而完成這個建議的決定性因素只有兩個最簡單的：人和財。 Good Luck to everybody.