前段時間，有家設計公司20年慶，讓我以問答形式給他們寫點東西。其中一個問題大意是：20多年前，設計市場剛剛興起的時候，民營設計公司在資源匱乏的情況下，靠什么活了下來的？

01

從“隨叫隨到”到“跪式貼身”

2002年2月，我到CCDI中建國際設計公司上班，即現在的悉地國際。那時的CCDI只有100多人，卻已經是深圳比較大的民營建筑設計公司了。

我第一個職務是公司的經營副總。那時候的設計合同里，有一個重要的表明服務好的條款，意思是：保證施工現場服務，本地項目接到電話4小時到工地現場，外地項目24小時到工地；本地項目24小時出修改通知單，外地項目48小時出修改通知單。項目經理保持24小時手機開機。

簡單地說，就是隨叫隨到。那時候口頭上說服務到位的多，敢在合同中明確這類條款的不多。民營設計公司初創，各種資源相對于體制內的設計院差很遠，隨叫隨到式的服務也算是敲門磚。

民企高舉服務好的大旗進入設計市場，正趕上房地產一日千里的黃金年代，對服務有很高的訴求，于是一拍即合，一度把國企設計院擠得暈頭轉向，人才大量流失，甚至有些設計院不得不改制為民企。

一日千里不可能長期持續。到了房地產的白銀時代、高周轉模式，設計市場的競爭趨于激烈。多數設計公司的應對策略是深化服務好的傳統核心能力，把“隨叫隨到”進一步成“跪式貼身”服務，把“甲方”升格為“甲方爸爸”。

給設計公司貼上服務好的標簽，不是否認這20多年來設計行業水準的提升。只是在客戶——房地產公司面前，設計公司原來的專業優勢慢慢喪失了，甚至淪為畫圖匠。設計師不再是智力工作者，而是畫圖工人。

 

02

從“少吐槽”到“點贊”

有家景觀設計公司在向我介紹公司特色時說，他們最大的特點是施工階段的現場服務好。我問服務好具體表現為哪些行為，她說我們去現場的次數多，合同上約定只有3次，但只要現場需要，我們都會去，遠遠超過3次，因此設計意圖的實現度高。

我想，類似現象在不少設計公司大概都有。這樣做，能獲得甲方認可。

不過，甲方對服務的認可很可能在“基本型需求”曲線上，即你做的再好，甲方會減少不滿意（減少吐槽），但不會滿意（點贊）。因為，你的服務在甲方的意料之中，他認為是你應該做的。

有可能把服務變成“興奮型需求”嗎？

設想一下，這家景觀公司在他們上百個項目的現場服務基礎上，對經驗、教訓進行收集、整理、歸納、總結，研發出一個“現場服務工作包”。

比如包含三次工作會議，第一次是交底會，圖紙、技術、材料、工藝等等方面；第二次是進度會，工程到了某個關鍵工程節點或者達到50%進度，要對技術、質量、進度、協同等方面進行回顧總結，對下階段工作的安排、部署和必要調整；第三次是完工會，對工程情況進行總結，資料匯總、歸檔，項目移交等等。

這些會議可以由設計方主持，或甲方主持，設計方輔助。時間、地點、參加單位、會前資料、會議記錄、會后跟蹤等等都有清晰的流程、表格、樣圖。這三次會議之間再安排若干次工地現場巡查，有標準的巡查記錄，記錄抄報各相關方；工程期間輔以“隨叫隨到”的服務。

我想，這樣的“工作包”也許會超越甲方對設計方現場服務的常規認識吧。這就可能把服務變成“興奮型需求”。隨著經驗積累、技術更新，“任務包”的內容持續完善、升級，甚至引入一些成熟的高科技工具，向興奮型需求曲線的右上方移動。

 

03

守著金飯碗討飯吃

“任務包”里的各種內容并不新奇，歐美的建筑師負責制中，早就包含類似的工作范疇。中國設計公司應該根據中國市場的需求（需要）進行研發，開發出適用產品。

斯科特·佩奇在《模型思維》中提到智慧層次結構模型。我用這個模型比照設計公司的作品集，得出的結論是：大多數中國設計公司還停留在數據和信息層級的低端服務，沒有知識和智慧層級的高端服務。

設計行業是服務業，準確地說是高端服務業。高端服務的標志是能提出以認知模型為內核的產品。

認知模型這個詞聽起來有點高大上，其實并不神秘。對設計公司來說，最常見的方法之一就是把正在干的、有亮點、有市場前景的事，整理成一個理論框架。

再舉一個例子。

兩個月前，在東莞的產品創新WORKSHOP上，有家東莞本地的小型建筑設計公司提出“村級工業園區更新”的產品概念，但是覺得自己資源不足，也不知道如何下手。

我說：東莞夾在廣深之間，設計資源相對劣勢是必然的，是現狀，很難改變。

我們要做的是找準地方特征的產品，村級工業園區更新是個很好的方向。這類項目的業績你們有不少，而且現在正在做一些園區的更新項目。

有了這個基礎，如果用產品的眼光來看，應該適當加大投入，比如派駐一個5人小組進駐某個有代表性的園區現場，呆上2個月，把這個三五萬平米的園區里的問題摸個透，然后提出園區升級的整體解決方案，包括建筑、安保、物流、商業配套、市政等等，以及財務、施工等措施。

村級工業園區的更新，在技術要求上不是高精尖，對這家本地建筑設計公司來說完全能達到，甚至可以說是降維的。最后起個名，比如“4.0村級工業園”，這就是認知模型的雛形。

根據我的觀察，不少設計公司守著金飯碗（潛在產品）討飯吃。看不到手邊的金飯碗的原因主要有三個：

一是習慣了從資源入手解決問題。 項目不足就找人脈關系，人才不足就想辦法挖人，技術不足就請外援大咖。強調產品，不是說資源不重要，而是要從產品視角看資源；

二是沒有掌握合適的產品創新的方法；

三是沒有定力，容易被外部力量、外部誘惑牽著鼻子走。 擅長發現產品機遇的設計公司，都有獨立思考、自主行為的定力。獨立思考、自主行為是設計公司的立足之本，產品外在表現形式。當然，獨立思考、自主行為不是由內而外的宣泄，罔顧外部信息。

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